IBM, stratégie, multinationale américaine, stratégie de croissance, stratégie de développement, plan de restructuration, plan d'innovation, culture d'entreprise, intégration, système de management, gestion de personnel, respect du particularisme des locaux
La société IBM, qui a été dirigée par 9 PDG depuis sa création, est aujourd'hui présente dans soixante quinze pays avec un effectif total de 330.000 salariés, un chiffre d'affaires en constante croissance, dépassant les 91,1 milliards de dollars et un bénéfice net de 9,49 milliards de dollars sur l'année 2006.
Cette multinationale américaine veut être dans tous ses métiers la société de référence, recherchant depuis son déclin en 1991 à reconquérir sa position dominante principalement sur les secteurs suivant : le matériel, les services et les logiciels, à savoir le domaine de l'informatique. Les multiples positions de leader sur les différents marchés acquises auparavant, durant un grand nombre d'années d'expérience, fondent sa stratégie de croissance et de développement, tout en tenant compte du plan de restructuration et d'innovation.
La compagnie a souvent été décrite comme possédant une culture fortement tournée vers les affaires. Ses cadres et directeurs généraux ont traditionnellement été sélectionnés parmi ses représentants. IBM est certainement une des structures qui a développé le plus fortement et précocement le principe de culture d'entreprise. Durant la majeure partie du XXème siècle, elle représentait l'image d'une identité uniforme.
Tout commença en 1911, sous l'engagement de George W.Fairchild (père fondateur). C'est alors que la société américaine « Computing Tabulating Recording Company » est née d'une fusion entre la « Computing Scale Company » et la « Tabulating Machine Company » qui deviendra en 1924 «International Business Machine Corporation » Arrivée en France en 1914 sous le nom de « International Time Recording Company », la société prendra par la suite le nom d'IBM France en 1948.
Un moment clé pour IBM est marqué en 1954 avec le lancement du modèle 650, premier calculateur produit en grande série suite à un accord signé avec le ministre de la justice aux Etats-Unis. Cet accord contraignait IBM à non seulement louer ses machines, mais aussi à les vendre afin de favoriser ainsi la concurrence et l'émergence de marchés d'occasion.
Au milieu des années 70, sous la direction de Frank T. Cary, IBM a développé l'informatique distribuée en vue de satisfaire une demande de plus en plus croissante des clients. En effet, IBM est passé au marché civil, occupé par les particuliers, rompant définitivement avec sa politique traditionnelle de location seule.
De plus, avec le projet connu sous le nom d' « Acorn » qui est devenu en trois ans le Personnal Computer (PC), le dirigeant a fait passer IBM à la phase de la micro-informatique. Face aux multiples procès antitrust, Frank T. Cary réorganise la firme en deux grands pôles: les mainframes et les systèmes de grande diffusion, évitant de cette manière un démantèlement quasi certain d'IBM.
Dans les années 80, avec la nomination de John Akers à la tête d'IBM, la société a connu le premier grand déficit financier de son histoire, malgré le découpage d'IBM en morceaux indépendants, ce qui avait l'avantage de permettre à chaque sous-ensemble d'évoluer à son rythme sans tenir compte des autres; donc plus d'agilité et de mobilité. Cette mise en oeuvre de plusieurs filiales devait conduire IBM à être plus performante. Or la société commençait à avoir une personnalité floue, par opposition au caractère d'unité pratiqué par IBM depuis sa création. La prise de quelques décisions stratégiques qualifiées de fatales, ainsi que l'évolution de son environnement, a conduit IBM à une crise profonde en 1991.
[...] En bonne santé financière et donc capable de supporter le financement de ce genre d'opération, IBM met ainsi la pression sur ses concurrents, selon une stratégie qui a pour but de saturer par réaction la recherche et donc de retirer toute capacité d'initiative à ceux-ci En conclusion on peut dire que Lou Gerstner a rejoint Thomas Watson au rang des figures mythiques d'IBM. Il est celui qui a sauvé l'entreprise, tout en maintenant son intégrité. Il a transformé la compagnie en profondeur, en faisant bouger la culture d'IBM. Un exemple frappant de ce changement est l'abandon du célèbre costume bleu foncé sur les stands de forum. Son successeur continuera dans la même ligne de stratégies, en diversifiant les politiques employées. [...]
[...] IBM est certainement une des structures qui a développé le plus fortement et précocement le principe de culture d'entreprise. Durant la majeure partie du XXème siècle, elle représentait l'image d'une identité uniforme. Tout commença en 1911, sous l'engagement de George W.Fairchild (père fondateur). C'est alors que la société américaine Computing Tabulating Recording Company est née d'une fusion entre la Computing Scale Company et la Tabulating Machine Company qui deviendra en 1924 «International Business Machine Corporation Arrivée en France en 1914 sous le nom de International Time Recording Company la société prendra par la suite le nom d'IBM France en 1948. [...]
[...] Par conséquent, il est évident que la tactique commerciale favorite d'IBM fur le CID (Crainte, Incertitude, Doute). L'idée était de faire peur au directeur informatique en lui présentant un discours, disant que choisir IBM, c'est un monde de tranquillité, choisir la concurrence, c'est un monde de troubles. Mais une fois équipé d'IBM, on était obligé de passer par IBM, comme le matériel et les normes de l'entreprise étaient complètement propriétaires. Et c'est à ce point précis qu'entre en jeu la stratégie technique d'IBM qui est une stratégie de systèmes propriétaires. [...]
[...] L'objectif est de se positionner davantage sur des missions dans des domaines tels que les ressources humaines, la comptabilité ou le support client. Ce nouveau marché représente pour IBM une opportunité d'affiner son portefeuille d'activités. En effet, on peut constater que depuis la chute d'IBM en 1991, la stratégie apparente de l'entreprise est de pratiquer une politique stratégique qui consiste à vendre une activité quand l'avantage technologique est en passe de ne plus être suffisant pour justifier des prix supérieurs à ceux des concurrents. C'est la mise en œuvre d'une stratégie, qualifié de cession d'activité. [...]
[...] Les deux objectifs fixés par la société étaient la croissance de l'entreprise et la profitabilité. La façon dont ils étaient déclinés résultait d'un management par conflits qui lui reposait sur une foi dans l'économie et les marchés. En effet, il fallait donner des objectifs différents à chaque fonction interne de la société et les forcer à harmoniser entre elles, c'est-à-dire trouver un accord commun, ce qui entrainait l'émergence de conflits. Ils y avaient néanmoins des règles à respecter dans l'application de ce système afin d'aboutir au bon fonctionnement interne de la société. [...]
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