L'industrie des jeux vidéo : fin du leadership de Sony et émergence d'un nouveau leader : Nintendo

Extraits

[...] Plus précisément, on peut identifier comme principaux facteurs de réussite : Elargissement de la cible (âge, sexe, géographie) Des dépenses publicitaires élevées afin de faire connaitre les jeux (marketing agressif, communautés de joueurs) Compétences technologiques (puissance des machines, définition graphique, jeu en réseaux) Partenariat avec les éditeurs pour obtenir l'exclusivité des jeux Richesse des catalogues de jeux Introduction de nouveaux équipements (Blu-Ray) et services (services en ligne, jeux à télécharger) Maitrise des coûts fixes et réduction des coûts du personnel, production Innovation : investir dans la R&D Convergence de la console vers un foyer numérique (convergence avec la TV, service en ligne) Liens étroits avec le cinéma Management Stratégique L'industrie des jeux vidéo II. SONY, NINTENDO, MICROSOFT : Les leaders du marché 1. Analyse des performances : a. Commerciales et marketing Actuellement le monde des jeux vidéo est divisé par trois grandes firmes multinationales : Nintendo, qui modifie radicalement la donne en proposant une console techniquement plus faible que celle de ses concurrents mais dont la prise en main et le format sont beaucoup plus instinctifs. [...]

[...] Des jeux exclusifs : Halo, Forza Motorsport, Gears of War sont exclusifs à la Xbox 360. Une politique de prix agressive : La Xbox a été la première console nouvelle génération à avoir été vendue à moins de 200 (179 pour la Xbox Arcade). Ce qui en fait la console la moins chère de sa génération. Playstation 3 : Une console multimédia : La PS3 se différencie des autres consoles par la qualité de ces composants. Possédant le processeur le plus puissant, la PS3 intègre aussi un lecteur Blu-ray, un récepteur Wi-Fi et un disque dur allant jusqu'à 320 Go. [...]

[...] Ressources et compétences Tableau des ressources Entreprises / Ressources Nintendo Sony Microsoft Humaines Satoru Iwata qui restructure l'entreprise Restructuration de l'entreprise depuis 2002 Toutes activités regroupées dans une seule entité Un pôle R&D important Implanté en Asie, Europe et Amérique Howard Stringer rationalise l'entreprise Restauration de la rentabilité Implanté en Asie, Europe et Amérique Implanté en Asie, Europe et très fortement en Amérique Financières Augmentation du CA de plus de en 6 ans dont en 2 ans Indépendance financière Augmentation régulière du CA durant les 6 dernières années Groupe multinational avec de nombreuses filiales et partenariats Réduction des coûts via des licenciements et la réduction des usines Augmentation régulière du CA durant les 6 dernières années Groupe multinational avec de nombreuses filiales et partenariats Immatérielles Une cible élargie en proposant une console simple d'accès et ludique Un prix compétitif Valorisation du créneau santé du jeu vidéo Une console considérée comme à la pointe de la technologie (Bluray) Une baisse du prix régulière Des jeux à licence et des exclusivités Une entreprise ayant de l'expérience dans le domaine informatique Un prix compétitif De nouvelles fonctionnalités et services Des jeux à licence et des exclusivités 14 Management Stratégique L'industrie des jeux vidéo Tableau des compétences : Pour Nintendo : Activité / Comportement Compétence dégagée Réorganisation de l'entreprise par Satoru Iwata Recentrage sur la recherche et développement Forte capacité d'innovation Acteur le plus ancien sur le marché Connaissance des besoins des joueurs et de leur évolution Connaissance technique (savoirfaire) Changement de ciblage Création d'un besoin et d'une demande Présence sur plusieurs continents Capacité à s'adapter selon la culture Pour Sony : Activité / Comportement Compétence dégagée Acteur majeur dans le secteur depuis 1994 Compétence technique (savoirfaire) Importante restructuration Amélioration de la gestion et du financement Nombreuses alliances et accords technologiques Amélioration de la qualité du produit Effort marketing important Maintien du relationnel Pour Microsoft : Activité / Comportement Compétence dégagée Leader sur le marché des logiciels Partenariats et acquisition de nombreux développeurs Compétence technique (savoirfaire) Mise sur le marché à très long terme (dix ans) Relationnel Service après-vente Qualité 15 Management Stratégique L'industrie des jeux vidéo 4. Recommandations Pour Nintendo : Nintendo a connu un grand succès en ciblant un marché plus large (les très jeunes, les femmes et les plus âgés). Grâce à une maniabilité intuitive (stylet et reconnaissance de mouvement), la Wii et la DS séduise tout le monde. [...]

[...] La Wii est perçu comme une nouvelle façon de jouer en société et Management Stratégique L'industrie des jeux vidéo de faire du sport et de faire travailler son cerveau (serious game) qui attire une cible élargie de joueurs de 7 à 77 ans ainsi qu'aux femmes. Un prix peu élevé de 249 Une console innovante : la Wii possède une jouabilité simplifiée grâce à une manette en forme de télécommande équipée de détecteurs de mouvements, le Wii balance board, une sorte de pèse personne qui offre une nouvelle manière de jouer et qui cible particulièrement les femmes, de nombreux accessoires comme le volant pour jouer à Mario kart. [...]

[...] Ces 5 forces sont réparties selon 5 critères : - l'intensité de la concurrence la menace des entrants potentiels le pouvoir de négociation des clients le pouvoir de négociation des fournisseurs les produits (ou services) de substitution 3 Management Stratégique L'industrie des jeux vidéo Fournisseurs Rôle de l'Etat -intérêt quant au format adopté -demande d'informations - Les éditeurs de jeux vidéo et de logiciels -Les fournisseurs électroniques ( micropocesseur) Menace forte Menace faible Nouveaux Entrants : -Secteur très concurrentiel, forte croissance -Besoins d'investissements importants -Existence de leaders forte -avantage de l'ancienneté, de l'expérience Contact privilégié avec les fournisseurs -Cycle technologique court Intensité concurrentielle -Forte (Sony, Microsoft, Nintendo se disputent le marché) -Concurrents de tailles comparables -Similitude des concurrents Substituts -Nouvelles consoles (portable, salon) -Cycle technologique court à 5 ans) -Format Blu-Ray Menace forte Menace forte Menace moyenne Clients -clients dispersés -fournisseurs concentrés Menace faible 4 Management Stratégique L'industrie des jeux vidéo 2. Modèle de Pestel Après avoir analysé la matrice de Porter, nous allons maintenant présenter un second outil de diagnostic externe. Il s'agit de la matrice PESTEL qui a pour objectif d'évaluer l'influence des facteurs externes sur l'organisation étudiée. Les domaines visés par cette matrice relèvent du domaine politique, économique, social, technologique, environnemental et légal. [...]