Groupe Saint-Gobain, intégration verticale, couts d'approvisionnement, fluctuations du marché, chaîne de valeur, iinternationalisation, stratégie de recentrage
L'intégration verticale consiste en un mode de propriété et de contrôle regroupant sous une seule autorité les divers stades de production et/ou de distribution d'un type de produit ou de service donné. Plus précisément, il s'agit d'une opération consistant à faire passer sous le même contrôle des entreprises situées à des stades de production différents, avec pour objectif de réduire et maitriser les coûts d'approvisionnement (intégration verticale amont) et/ou de distribution (intégration verticale aval). On parle de stratégie de filière. Alors que jusque dans les années 90, le groupe Saint-Gobain se concentrait sur l'extraction et la transformation des matières premières avec une stratégie jusqu'alors tournée vers la diversification, l'acquisition en 1996 du groupe Poliet, leader français de la distribution de produits pour le bâtiment marque l'avènement de la stratégie d'intégration aval de Saint-Gobain qui n'a cependant pas abandonné le marché des produits pour le bâtiment qu'il a continué à développer. Cette stratégie d'intégration, qui s'est poursuivie au cours des années suivantes grâce à l'acquisition d'autres leaders nationaux à travers le monde, mais surtout en Europe, a fait du tout nouveau pôle ainsi créé (Pôle Distribution Bâtiment) le leader européen de la distribution de matériaux de construction en Europe et le second distributeur mondial (...)
[...] Cependant, ce pôle (aujourd'hui le plus important de SaintGobain) est un pôle en devenir comme l'a montrée la partie sur l'internationalisation et la croissance du secteur de l'habitat dans les pays émergents. Il semble donc bon de poursuivre les efforts pour le renforcer encore. De plus, il peut également faire office de plateforme de vente pour des produits connexes à forte valeur ajoutée tels que les produits "écologiques". En effet, l'implantation du pôle Distribution dans les marchés matures d'Europe de l'Ouest, où se sont développées peu à peu une conscience écologique et une législation en ce sens, s'y prête plutôt bien. [...]
[...] En particulier en 2007 ce sont plus de 290 agences qui ont été ajoutées à ce pôle pour un investissement de 582 Se positionner en leader afin d'éliminer la concurrence La stratégie de Saint-Gobain est relativement simple et commence par l'acquisition d'une "tête de pont" déjà bien installée localement permettant une meilleure pénétration du marché par l‘effet de reconnaissance de la marque. Ensuite, l'ouverture de nombreuses 2 nouvelles agences de vente et une politique d'adaptation de l'offre de vente aux spécificités du marché local permet d'acquérir rapidement de nombreuses parts de marché et d'avoir une rentabilité forte et rapide. Ce développement de la distribution est surtout mis en place dans les pays développés, là où la valeur du panier d'achat moyen permet d'obtenir immédiatement un retour sur investissement important. [...]
[...] La forte croissance du secteur de l'habitat sur des marchés encore très segmentés nécessite d'y implanter une force de vente. Choisir la distribution pour l'implantation permet de réaffecter les surplus dus à la stagnation (voire la régression) des marchés matures sur ces 4 nouveaux marchés, tout en développant sur place les unités de production relatives aux produits difficilement transportables. Une stratégie intimement l'internationalisation liée au recentrage et à Comme on a pu le voir au cours du développement précédent, de nombreux liens existent entre les stratégies de recentrage, d'internationalisation et d'intégration qui ont été mises en œuvre par Saint-Gobain au cours de ces dernières années. [...]
[...] En particulier, la filière solaire amorcée récemment semble très prometteuse avec une forte croissance et encore peu d'acteurs. Par ailleurs, tout en poursuivant l'intégration aval, une intégration amont pourrait s'avérer bénéfique afin de maitriser et de réduire les coûts des approvisionnements en matières premières. [...]
[...] Enfin, être le leader de la distribution des produits pour le bâtiment permet de mettre sous pression les concurrents sur les marchés amont puisque l'on limite ainsi leurs débouchés. Une nécessité due à la segmentation du marché du bâtiment Le marché des produits pour le bâtiment est composé de quelques grands acteurs internationaux sur qui il s'avère nécessaire de posséder des avantages concurrentiels. En particulier, être présent sur l'ensemble de la chaîne de valeur permet de n'être tributaire ni fournisseurs ni des clients tout en réduisant les possibilités de développement des concurrents. [...]
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