Management stratégique : "La CSP face au changement" (étude de cas)

Extraits

[...] Capacité : manque de personnel capable de mener le changement Diversité : différence entre les jeunes loups et anciens prospecteurs, mais homogénéité globale. Préservation : dans une certaine mesure, la culture d'entreprise et l' esprit prospecteur Ampleur importante: redéfinition du secteur d'activité et l'organisation de l'entreprise Délai : Relativement court, afin d'éviter le risque de dérive stratégique Conduite du changement stratégique Rites et routines : - Passage obligatoire par le terrain - salaires bas, mais carrière assurée Systèmes de contrôle : - pas de système formalisé - confiance envers les équipes décentralisées Structures organisationnelles : 4 grandes directions relativement indépendantes Structure administrative légère Structures de pouvoir : - les dirigeants viennent du terrain - Autonomie des équipes décentralisées. [...]

[...] Management stratégique : La CSP face au changement Quel est votre diagnostic de la situation de changement à la CSP ? Dessinez le tissu culturel actuel de la CSP. La CSP doit faire face à une situation qui nécessite un changement dû à un certain nombre de difficultés qui, si elles ne sont pas résolues peuvent être problématiques pour l'avenir de l'entreprise : pertes de certains marchés, transformation progressive du métier (avec une plus grande importance du traitement informatique), difficulté de gestion des ressources humaines (recrutement, fidélisation des nouveaux embauchés, promotion interne, reclassement des anciens prospecteurs Quel type de changement ? [...]

[...] Selon vous, à quels problèmes la CSP serait elle confrontée du fait de ce programme et comment pourrait elle les surmonter ? Quels sont les avantages et les inconvénients du programme de changement proposé par le directeur délégué ? Rédigez vos propres recommandations. Formation des anciens prospecteurs (qui à un coût mais c'est une main d'œuvre qui a une connaissance du terrain, permet de sauvegarder la culture d'entreprise, n'est pas trop gourmande en salaire et est attachée à l'entreprise) avant qu'ils n'occupent d'autres fonctions au sein de l'entreprise. [...]

[...] Contrôle mais autonomie laissée aux chefs de mission des prospecteurs Structures organisationnelles : Meilleure liaisons entre les départements afin de mettre en œuvre la stratégie, pilotés par la direction Structures de pouvoir : Managers externes à l'entreprise, mais ayant passé quelques temps sur le terrain avant de prendre leur fonctions. Diversité de profils des dirigeants Symboles : Améliorer les salaires des anciens prospecteurs mais les obliger à se former avant d'occuper d'autres fonctions au sein de l'entreprise. Mythes : Les compétences de terrain des prospecteurs, alliées à celles du traitement informatique des données permettent un travail optimal Paradigme : Combiner efficacement toutes les compétences de l'entreprise pour effectuer au mieux ses missions. [...]