Sherpa, supermarchés, magasins spécialisés, stratégie promotionnelle, avantage concurrentiel, activités stratégiques, perspectives de développement, analyse du risque, DAS domaine d'activité stratégique, cible consommateurs, différenciation, Spar, Casino, stratégie de focalisation
À vrai dire, Sherpa s'est imposé face à ces poids lourds au fil du temps, sans plan prémédité, en adaptant l'épicerie classique aux besoins spécifiques d'une clientèle touristique. Le potentiel de ce format unique en son genre a mis longtemps, en effet, à s'imposer aux yeux des créateurs, six commerçants indépendants et un grossiste de la région d'Annecy. Pendant 15 ans, l'enseigne a d'ailleurs fonctionné en association loi de 1901 ! Ce n'est qu'en 2002 qu'elle a commencé à réellement exploiter le filon, en montant une société anonyme coopérative. Sur quels ingrédients Sherpa a-t-il bâti son succès ? D'abord sur la qualité des emplacements. Dans des communes où le foncier est une denrée rare, être installé au coeur du flot touristique est un atout décisif. Il faut dire que la coopérative a su tisser des liens étroits avec le promoteur MGM, un spécialiste de l'immobilier de montagne traditionnel, qui contrôle une trentaine de sites autour d'Annecy et développe une dizaine de projets dans le domaine skiable alpin. Sherpa estime pouvoir monter à 150 points de vente.
[...] Quels sont les domaines d'activités stratégiques de Sherpa ? Quels sont leurs liens ? Quelle est la stratégie d'ensemble que souhaite mettre en œuvre Sherpa ? Cette stratégie vous paraît-elle pertinente ? Quelle est la modalité de développement retenue jusqu'à présent par Sherpa pour mettre en œuvre sa stratégie de développement ? Ce mode vous paraît-il être adapté aux spécificités de l'entreprise ? Quelle modalité de développement Sherpa souhaite-t-il désormais adopter pour mettre en œuvre sa stratégie de développement ? Quel est le risque de ce choix ? [...]
[...] Certes, des contraintes spécifiques expliquent en partie ces tarifs : une période d'ouverture de six à huit mois par an, des loyers pesant jusqu'à du chiffre d'affaires ou pour une supérette classique), des charges salariales élevées du fait de la saisonnalité et de l'amplitude des horaires de travail. Sans parler des impératifs logistiques très particuliers ou de l'exiguïté des réserves. Pour rester au sommet, Sherpa doit se développer. Le rôle du partenaire commercial sera ici décisif. « Carrefour nous avait promis d'ouvrir l'Italie, on n'a rien vu venir, regrettent ses dirigeants. [...]
[...] Quelle est la stratégie générique choisie par Sherpa ? La stratégie générique concerne les stratégies choisies par une entreprise pour un de ses Domaines d'Activité stratégiques (DAS). Dans l'analyse portérienne, elle consiste à choisir la source de l'avantage concurrentiel que l'entreprise souhaite développer : un avantage de coût ou un avantage en termes de différenciation. Sherpa a choisi une stratégie de différenciation vers le haut. En effet, son offre est distincte de celle de ses concurrents : de par la proximité offerte au client, de par l'offre de produits (assortiment) et de par les services qui lui sont offerts (dépannage, prêt de matériel). [...]
[...] Le risque est essentiellement lié au déséquilibre entre les partenaires : Sherpa étant une entreprise de petite taille, avec une surface financière réduite, sera sans doute le plus dépendant de l'alliance et risquera de perdre son savoir-faire au profit de son partenaire. Une entrée au capital de Sherpa par le partenaire offrirait une meilleure protection des intérêts de l'entreprise, mais reste cependant soumise à l'aval des actionnaires actuels. [...]
[...] Quelle modalité de développement Sherpa souhaite-t-il désormais adopter pour mettre en œuvre sa stratégie de développement ? Quel est le risque de ce choix ? Le partenariat évoqué avec Carrefour puis Casino ou Système U renvoie à la modalité de développement « alliance » puisque ces entreprises sont des concurrents de Sherpa. Les caractéristiques de l'alliance ne sont pas claires. Sans doute Sherpa apporte-t-il des compétences spécifiques à la gestion de points de vente en montagne et les partenaires potentiels, une capacité financière permettant un déploiement rapide de nouveaux magasins, ainsi que l'accès à leur centrale d'achat. [...]
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