Michelin, implantation internationale, organisation interne, répartition du pouvoir, associés commanditaires, associés commandités, secteur du pneumatique, secteur oligopolistique, Bridgestone, Goodyear
On peut dire que le secteur du pneu se porte bien avec une croissance de 2% en Europe. En Asie, le marché Japonais est toujours en faible croissance tandis que le marché asiatique hors Japon connaît lui une croissance forte. Le marché d'Amérique du sud se porte bien, dopé par le Brésil dont la croissance atteint 20%. Quand à l'Amérique du nord, après une légère baisse ces dernières années, le marché s'est fortement redressé.
Le marché du pneumatique, comme de nombreux autres, a connu une profonde mutation ces vingt dernières années du fait de la mondialisation. En adéquation avec l'internationalisation croissante des firmes automobile, les producteurs de pneumatiques ont œuvré pour assurer leurs débouchés en se délocalisant également à l'étranger, et c'est ainsi que la réorganisation internationale du secteur a été fortement encouragée au cours des 20 dernières années Le secteur a connu une grande vague de concentrations. En 2000, 50% des grands fabricants de pneumatiques de 1981 n'existent plus en tant que sociétés indépendantes.
Pour comprendre le management international de Michelin aujourd'hui, il faut s'intéresser aux objectifs du groupe. D'un ordre général, Michelin entend améliorer sa productivité et son efficacité. D'un point de vue purement financier, le groupe entend réduire ses besoins en fonds de roulement tout en maintenant un niveau élevé de service, a travers une maîtrise des stocks. Un autre est de réaliser une marge d'exploitation de 10 % en moyenne de cycle, de dégager un cash-flow (= capacité d'autofinancement) libre régulièrement positif et une performance économique supérieure au coût des capitaux employés.
Les objectifs de la stratégie industrielle sont triples. Il s'agit dans un premier temps d'assurer une base solide et rentable en Europe de l'Ouest et en Amérique du Nord, ensuite de soutenir sa croissance future sur les marchés émergents à travers une présence industrielle renforcée en Asie, en Europe de l'Est et en Amérique du Sud et enfin d'apporter si nécessaire, un complément d'approvisionnement des zones matures pour des produits à plus faible valeur ajoutée.
[...] III) Michelin conforte sa place de leader L'expansion au marché chinois La volonté de rompre l'oligopolisation Depuis 1999, le niveau d'oligopolisation s'est fortement élevé et les trois grands mènent une lutte féroce pour la première place. On peut observer que depuis 1988, un acteur s'est détaché peu à peu en terme de volume de vente : Bridgestone. Ces deux concurrents envisagent donc toutes les solutions pour mettre fin à cette situation. Michelin a fait une entrée indiscutable au Japon, et, par la même occasion, a trouvé une place définitive sur le continent asiatique. [...]
[...] C'est là que l'approche coopérative a pu porter ses fruits. Tous ces défauts sont aujourd'hui gommés grâce au travail bilatéral des constructeurs et de partenaires du PAX. De plus, le fait de présenter le PAX comme un système global, a permis d'en augmenter la valeur aux yeux des constructeurs : Ce n'est plus la somme de technologies à priori simples, mais un nouveau système qui permet des gains à tous les niveaux. Un autre point important était de maintenir le multi-sourcing : dès la présentation du PAX, les constructeurs signifient à Michelin que jamais ils n'accepteront de dépendre d'une seule source d'approvisionnement en première monte même si la firme auvergnate est déjà leur premier fournisseur. [...]
[...] Cela garantit une séparation claire entre les pouvoirs de direction et de contrôle et une direction stable et responsable, en mesure de mettre en œuvre des stratégies à long terme. L'originalité de la structure juridique retenue par Michelin réside dans l'existence de deux types d'associés : Les associés commanditaires (les Actionnaires) et les associés commandités (les Commandités). ( Les associés commanditaires (les Actionnaires), sont titulaires d'actions exclusivement nominatives, ce qui permet de favoriser l'existence de liens directs entre Michelin et ses actionnaires. Les actionnaires ne sont responsables des dettes de Michelin que dans la limite de leurs apports. [...]
[...] On visualise clairement son engouement pour renforcer sa présence dans la zone Asie. Un coup de communication fastueux pour imposer la marque française Pour séduire Pékin, le géant mondial s'est fait violence en organisant un méga show de 3 millions d'euros à Shanghai. Pour la 6ième édition de son Challenge Bibendum concours annuel qu'organise Michelin auprès d'élèves de grandes écoles d'ingénieurs, de commerce et de design pour contribuer à la mobilité durable (conception de véhicules non polluants appelés concept cars l'entreprise auvergnate a monté un évènement flamboyant qui a exigé de ses équipes françaises et asiatiques de communication près de 18 mois de préparatif, pour un budget de 3 millions d'euros. [...]
[...] Cette tendance s'illustre par le fait qu'entre 1995 et 2005, Michelin s'est implanté principalement dans des pays à forte croissance. Et c'est dans ces régions que Michelin va participer à la vie des communautés locales à travers une politique de management interculturel. Michelin travaille au développement local Michelin Développement accompagne la création d'emplois à toutes les étapes de la vie de ses sites et ne peut de ce fait être assimilé à un simple outil de flexibilité industrielle intervenant en support des restructurations. [...]
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