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Le Club Méditerranée naît en 1950. A l'époque, Gérard Blitz et Gilbert Trigano créent une association à but non lucratif et construisent un tout premier village de vacances aux Baléares en lançant le concept des villages de vacances combinant un camping, un bar et des activités sportives. Le succès est immédiat ; le Club Méditerranée ouvre dès 1956 son premier village d'hiver et il s'implante rapidement dans les plus beaux endroits de la planète.
En 1957, l'association est dissoute et le Club Med devient une société anonyme. Gilbert Trigano devient PDG en 1963, alors que l'entreprise se développe surtout sur le marché européen. En 1966, l'entreprise est introduite à la Bourse de Paris. Pendant les années 1970 et 1980, le Club Med s'implante successivement aux Etats-Unis, au Japon, en Asie et en Amérique du Sud.
En 1997, la société se réorganise en société anonyme à Directoire et Conseil de surveillance. Philippe Bourguignon devient Président du Directoire puis Henri Giscard d'Estaing lui succède en 2002.
Aujourd'hui le Club Med est présent dans 40 pays et il accueille 1 650 000 clients par an. Il emploie 18622 personnes et réalise un chiffre d'affaires de 1 590 millions d'euros.
Dans un secteur du tourisme incertain et en difficulté depuis 2001, quels sont les impacts de la diversification et du nouveau positionnement sur les résultats de l'entreprise, et quels sont les risques du groupe Club Méditerranée induits par ses choix stratégiques, dans un secteur en difficulté ?
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[...] Cela permet ainsi de mettre en avant l'offre touristique grâce à des services annexes issus de la diversification. Club Med en se diversifiant entre dans un univers concurrentiel ou les règles de jeu sont différentes. Cette diversification s'opère par l'entrée dans un DAS appartenant à une industrie de services où elle opère tout de même, c'est-à-dire l'industrie des loisirs. Ce DAS se caractérise par un mix de facteurs clés de succès qui est différent de celui rencontré dans les DAS existants Le but étant de profiter des synergies entre Club Med et Jet Tours L'objectif est ainsi d'améliorer la profitabilité de la firme dans ses activités de base. [...]
[...] Les partenariats avec les compagnies aériennes se multipliant, cela facilite l'accès aux vols directs pour les destinations phares. Quant à la restauration, elle sera désormais sans horaires fixes et accompagnée de thèmes pour certains dîners. Des gardens parties sont désormais organisées et des tables coup de cœur réservées aux gastronomes[7]. Le Club Med veut améliorer chaque détail pour pouvoir satisfaire les clients comme l'ambiance musicale, le recours à des artistes locaux. En bref, le CM est à l'écoute de ses clients et soigne tous les détails pour qu'ils puissent être pleinement satisfaits, ce qui fonctionne. (cf. [...]
[...] La politique de recrutement des GO et des GE (Gentils Employés) est très rigoureuse, elle prend en compte la personnalité, le talent et le comportement des candidats. Pour les disciplines sportives, les GO doivent être titulaires du diplôme d'Etat et sont souvent bien classés. Tout ce personnel est formé dans un centre et doivent acquérir le sens du savoir-être de l'organisation et de la sécurité. Dans chaque zone, une Club Med School aide les chefs de village dans les plans de formation. [...]
[...] Cela lui permet de réduire l'intensité concurrentielle. iii. Etude des concurrents Rappel Les principaux acteurs du secteur du tourisme se scindent en trois principales catégories : Les hôtels moyen et haut de gamme : Accor CA 2005: 7,2 milliards d'euros Résultat d'exploitation : 1,99 milliards d'euros Résultat net : 333 millions d'euros Les Tours Operators : Carlson Wagonlit Travel CA 2005: milliards de dollars Résultat net 2005 : 56 millions de dollars Fram: CA 2005: 471 millions d'euros Résultats nets: - 17,6 millions d'euros Kuoni: CA 2005: milliards de francs suisses Résultat net : - 42 millions de francs Marmara CA 2004 : 340 millions d'euros Nouvelles Frontières CA 2004: 1,1 milliards d'euros Résultats nets: 17,9 millions d'euros Pierre et vacances CA 2005: 1,17 milliards d'euros Les villages vacances : Les spécialistes d'Internet : Expédia Opodo Switch Comme on l'a déjà vu, le CM se situe sur un segment très spécifique et au final n'a que peu de concurrents directs. [...]
[...] Avant 2002, la restructuration des villages s'opérait déjà avec l'adoption du Plan Rebond qui consiste à rénover les villages notamment afin de les faire monter en gamme (comme à Smir et Nabeul par exemple). Cette rénovation s'est effectuée en soignant l'architecture et particulièrement la décoration. (cf. le village de Serre Chevalier) Le plan Alcudia était également en place et visait à remettre à neuf 70 villages pour qu'ils retrouvent la flamboyance d'autrefois et que leur décoration soit inspirée de l'artisanat local. [...]
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