Revue de littérature, compétitivité, entreprise, stratégie, management, avantage concurrentiel, performance, valorisation des ressources, compétitivité prix, compétitivité structurelle, forces de Porter, spécialisation, productivité, apprentissage organisationnel, flexibilité, innovation, processus technologiques, Edith Penrose, gestion, compétences
Il faut être plus compétitif. Nous coûtons trop cher. Il faut produire plus avec moins, produire mieux sans plus de ressources ! Ces mots sont sur la bouche de tous les responsables des entreprises, qu'elles soient à but lucratif ou non. Même les entreprises à but non lucratif sont en difficulté. La crise oblige, des coupes budgétaires sont de mise que ce soit dans les subventions que dans les dons des ménages. Mais ces entreprises à la "simple" recherche de l'équilibre budgétaire ne seront pas la base de notre revue. Nous nous intéresserons aux entreprises à but lucratif qui n'ont d'autre choix que de grossir encore et encore afin de manger leurs concurrents pour ne pas servir de plat de résistance. Les entreprises doivent donc être compétitives, plus compétitives que leurs concurrents. Mais qu'est-ce que la compétitivité ? Nous aborderons ce sujet grâce à divers points de vue d'auteurs afin de faire un tour d'horizon de ce thème. Nous irons par la suite plus en profondeur pour nous intéresser à la stratégie de l'entreprise pour éclaircir les tenants et aboutissants de l'obtention d'un avantage durable face à ses concurrents : un avantage concurrentiel.
[...] On peut distinguer trois étages dans la stratégie d'une entreprise. La première qui détermine l'orientation globale de la firme est la stratégie d'entreprise. Elle est ensuite développée et détaillée au sein de chaque branche pour former la deuxième strate qui est la stratégie par domaine d'activité et enfin, la troisième est la stratégie opérationnelle. Il est impératif que ces trois stratégies soient alignées ce qui signifie une excellente compréhension du niveau supérieur de stratégie. Le directeur de branche doit comprendre toutes les facettes de la stratégie d'entreprise pour que la stratégie de son domaine d'activité qu'il élaborera soit en parfaite continuité avec le premier niveau de stratégie. [...]
[...] Le concept de cœur de compétences s'articule autour de trois caractéristiques principales qu'est l'ouverture à de nouveaux marchés, l'amélioration de la valeur perçue par les clients et la difficulté d'imitation. Galunic et Rodan (1998) ont complété ce concept dans la mesure où, en plus d'acquérir un avantage compétitif par rapport aux concurrents, la notion de cœur de compétences, selon eux, aiguille les organisations dans la refonte de leurs compétences en tenant compte de l'environnement. Les stratégies concurrentielles mises en oeuvre par les entreprises peuvent elles aussi être source d'avantage compétitif. Dans son ouvrage de 1987 intitulé from competitive advantage to corporate strategy. [...]
[...] Dans un article de 1978 publié dans The Academy of Management Review intitulé Organizational Strategy, Structure, and Process, les auteurs distinguent quatre stratégies pouvant être adoptées : la stratégie du défenseur qui est adaptée à des entreprises évoluant dans un environnement dynamique ou en croissance, la stratégie du prospecteur adaptée aux entreprises évoluant dans un environnement stable, la stratégie de l'analyseur adaptée aux entreprises évoluant dans un environnement à changement progressif et la stratégie du réacteur adaptée aux entreprises évoluant dans un environnement pouvant être en croissance comme en récession. Ce modèle a contribué à améliorer l'appréhension du comportement des firmes et à faire le lien entre stratégie, environnement et performance. L'environnement externe Comme nous l'avons vu précédemment, il y a une composante de la compétitivité que l'entreprise ne maîtrise pas, c'est celle des sources externes de la compétitivité. [...]
[...] De nombreux auteurs se sont intéressés à la contribution de la qualité dans la compétitivité d'une entreprise à l'instar de Thomas C. Powell qui a étudié l'importance du management par la qualité totale dans la performance des firmes en faisant une distinction entre les caractéristiques généralement associées au TQM tel que la formation de la qualité, l'amélioration des processus et le benchmarking ne produisent généralement pas d'avantage durable, mais que certaines caractéristiques tacites, comportementales et imparfaitement imitables - comme une culture d'ouverture, la responsabilisation des salariés et l'engagement exécutif - peuvent produire un avantage compétitif . [...]
[...] Et la première raison en est l'application incomplète. Alors que la méthode permet d'avoir un panel exhaustif d'inducteurs de coûts permettant une exactitude accrue, en pratique les entreprises ne détaillent en moyenne que cinq inducteurs. Cette mauvaise opérationnalité de l'outil est-elle imputable aux vendeurs qui, friands de leur bonus, enjoliveraient les qualités de l'outil ? Ou plutôt aux dirigeants qui bâcleraient la mise en œuvre pour accélérer son opérationnalité (mitigée) ? On ne peut sérieusement prétendre que cinq inducteurs de coûts sont capables de retracer exactement la consommation de la centaine d'activités qui est généralement identifiée lors de l'élaboration de la nouvelle représentation de l'entreprise. (Pierre Mévellec, La comptabilité à base d'activités , p mars 1995). [...]
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