Stratégie d'Amazon.com, 1996 - 2001, segmentation stratégique, stratégie de pure player, services internet, diagnostic stratégique, concurrence interne, market place, services, e-retail, e-C to C
AC a été crée en 1994 à Seattle par Jeffrey Bezos et s'est portée successivement sur la librairie en ligne (e-bookselling) de 1995 à 1998 et puis à partir de 1999 sur la vente en ligne de la plupart des produits digitalisables. Son premier site a été ouvert en Juillet 1995 et s'inspirait du modèle de Books.com (vente de livres en ligne).
La première stratégie mis en place par A-C était une stratégie de « pure player » (son activité se base exclusivement sur des services internet) et avait comme slogan « Get big fast ».
Cette stratégie reposait sur une pénétration rapide du marché grâce à des prix compétitifs, un vaste choix de produits (plus de 2 millions de références de livres) et une logistique assurée par ses fournisseurs.
La 2ème stratégie engagée en 1999 était une stratégie dite des « Keiretsus ». C'est une stratégie de volume sous le slogan de « Get bigger faster » et reposait sur la diversification des activités d'AC tel que Livres étrangers, CD, DVD, Vidéos, progiciels, matériels informatiques, voitures, produits alimentaires…
AC est devenu leader avec plus de 8000 salariés et a réalisé 3120 M$ de chiffres d'affaires en 2001.
On note un ralentissement du marché du livre en général (5,4% de 1990à 1994 à 4,8% de 1995 à 2000).
Néanmoins, le marché est compétitif (Existence de plusieurs dizaines d'e-booksellers déjà en 1995 ; date de création d'AC).
On constate une nette évolution du champ concurrentiel durant la période 1995à 1997 due à l'intérêt porté au marché du livre en ligne par les éditeur (Simon et Shuster…), grossistes (Ingram…), chaînes de distribution généralistes (Wal-mast, Costo.com, Buy.com) et spécialisés (B et N, Borders) qui ont ouvert leurs propres sites de vente de livres en ligne.
On a vu aussi des associations d'éditeurs à des moteurs de recherche. Finalement, le marché du livre devient de plus en plus concurrentiel.
[...] Au moyen de l'analyse BCG l'entreprise peut s'en faire une opinion et adapter sa politique d'innovation. Pour élaborer cette matrice nous avons besoins de deux variables : La rentabilité du DAS et sa croissance. Les DAS de l'entreprise AC sont : market place, services, e-retail, e-C to C - Matrice du BCG Croissance Rentabilité Prescriptions stratégiques : Vaches à lait : e-retail, C to C - Maintenir sa position ; - Dégager du cash flow à réinvestir par ailleurs ; - Apprécier le moment où il est judicieux de décrocher ; - Eviter des investissements trop importants ; - Eviter d'handicaper la rentabilité par un marketing coûteux. [...]
[...] Dés 1999, les dirigeants d'AC décide d'aller vers une stratégie de volume sous le slogan Get bigger faster elle reposait sur la diversification des activités d'AC par conséquent AC se mit à proposer plusieurs produits tel que CD, DVD, Voitures Elle intègre donc de nouveaux marchés tout en élargissant le nombre de clients potentiels. Marketing agressif : AC utilise des cartes de fidélité dans le but de s'assurer d'un certains nombres d'acheteurs. D'ailleurs les charges marketing ne cessent d'augmenter puisqu'elle passe de 3 millions de dollars en 1996 à 1333 millions $ en 1998. AC s'est implantée dans un endroit stratégique (Seattle) qui est à la fois un bassin de compétences en Software et le lieu d'implantation d'Ingram (son principal fournisseur) par conséquent approvisionnement plus facile et plus rapide et à moindre coût. [...]
[...] Celui-ci a effectué des absorptions de chaînes concurrentes, ce qui explique son chiffre d'affaires de 2.5 milliards $ en 1996. Cette concurrence étant rude elle se traduit par des conflits ayant pour principaux acteurs AC et B&N ; puisque B&N a intenté AC en justice pour publicité mensongère ce dernier prétendait être la plus grande librairie du monde au nom du plus grand fleuve du monde. Menaces de nouveaux entrants : On remarque l'émergence de nouveaux concurrents due à l'attractivité du marché (selon les prévisions d'international Data Corp sur la période de 1996 à 2000, le nombre de foyers Américains équipés d'internet devait passer de 17 à 48 millions) il s'agit des éditeurs, grossistes, chaînes de distribution généralistes et spécialisées. [...]
[...] Les groupes stratégiques : Degré de spécialisation On constate que l'entreprise Amazon se situe bien par rapport à ses concurrents. Il s'agit de sa position finale (2001) puisqu'elle a opéré une extension de ces locaux progressivement ; du local au national et puis à l'international .même chose pour son degré de spécialisation elle est passée de la vente de livres à une diversification de ses activités. Les forces, faiblesses, opportunités et menaces d'Amazon : Forces : - Modèle construit sur trois piliers : tarifs attractifs, services innovants, facilité d'usage ; - Plate forme digitale qui permet une personnalisation de la clientèle ; - Politique de prix ; - Actions marketing (forte réduction, marketing agressif) ; - Proposition d'un large panel de produits. [...]
[...] Application du pure player permet de limiter les stocks (moins de coût de stock et d'entretient). Politique agressive des prix : Amazon propose des prix compétitifs. Elle gagne en volume (baisser les prix pour vendre plus). Elle propose aussi des promotions allant jusqu'à de réduction pour contrer ses concurrents essentiellement). Mise en place d'un programme d'association avec les moteurs de recherche. Stratégie d'extension : Ouverture de centres de services et de distribution aux USA, Europe (Allemagne, Angleterre France 2000, chine) dans le but d'améliorer le service à la clientèle et une facilité de distribution. [...]
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