Stratégie, Vivendi-Universal, échec, diagnostic stratégique, secteur media-télécoms, chaîne de valeur, diversification internationale, faisabilité, acceptabilité
L'émergence des grands groupes multimédia et l'accélération des mouvements de concentration dans le secteur de la communication et du divertissement nous apparaissent comme la résultante d'une conjugaison efficace d'un contexte spécifique (caractérisé par la mondialisation et la multimédiatisation) et de la conduite par quelques acteurs de stratégies opportunistes (caractérisées par des mouvements de multinationalisations et de diversifications accrus). Cette conjoncture et cette conjonction expliquent d'abord l'existence puis l'ampleur du phénomène. Elles fondent la singularité du phénomène et justifient le terme de nouveau modèle stratégique.
Le contexte d'émergence des grands groupes multimédia est tout à fait nouveau. Se dessinant depuis les années 90, il repose sur une mondialisation désormais impérative pour les Firmes en général et une multimédiatisation devenue incontournable pour les Firmes de la communication en particulier. Confrontée à cette nouvelle donne, les firmes vont faire massivement le choix d'une stratégie, celle de la convergence média-telecom. Pourquoi celle-ci ?
Le choix de la convergence s'explique d'abord par la rencontre entre un nouvel ordre voire d'une nouvelle culture économique d'une part et la promesse d'une révolution technologique d'autre part.
[...] Mais cette dernière tâche peut aussi être confiée à un chief operating officer (COO). Côté français, les grandes entreprises sont régies par des patrons de droit divin et où les conseils d'administration sont pour une large part dominés par l'establishment du monde des affaires. Le nouvel ensemble Vivendi Universal fut régi selon des modalités originales : un conseil sur le gouvernement d'entreprise, présidé par Marc Viénot, ancien président de la Société Générale, président du comité des comptes de VU, et coprésidé par Edgar Bronfman Jr, l'un des trois membres de la famille qui détient plus de du groupe fut complété par deux administrateurs français et américain, la recherche de l'équilibre des forces au sein du conseil d'administration est manifeste. [...]
[...] Vivendi, entreprise française et européenne, en rachetant Seagram, prenait pied aux Etats-Unis et se confrontait par là même à une culture nationale différente. La prise en compte de ces différences dans la mise en place d'une stratégie est primordiale. Les cultures de gouvernement d'entreprise de part et d'autre de l'Atlantique divergent sur bien des points. Dans les firmes américaines, le CEO (chief executive officer) cumule souvent la conduite de la stratégie et la gestion. Mais cette dernière tâche peut aussi être confiée à un chief operating officer (COO). [...]
[...] Une politique : décliner ses contenus sur tous ses canaux de distribution. Vivendi disposait de deux technologies : la distribution par satellite avec Canal + et les télécommunications avec la téléphonie mobile de Cégétel. Ces réseaux de distribution mondiaux sont physiques et virtuels (Internet) ; être à la fois global et local ; bénéficier d'économies d'échelle pour la distribution et la logistique pour appréhender les risques technologiques ; décliner sur plusieurs supports , plusieurs formes d'accès aux consommateurs de vraies franchises : ex du cinéma et de la TV (un bon film peut donner naissance à des séries cas du film La Momie (un film, des DVD, des jeux vidéos, livres, d'autres films Un producteur de contenus doit pouvoir distribuer ses différentes créations sur l'ensemble des supports et plates-formes au travers de tous les distributeurs. [...]
[...] Une segmentation dangereuse : - la multiplication des abonnements risque de lasser les consommateurs . Manque de spécialisation ce qui crée une certaine standardisation des créations (Universal) Forces . Parc d'abonnés (Canal Plus) . Catalogues d'œuvres . Présences sur de nombreux média cinéma, internet, livres ) . Forte présence internationale . Nouvelles technologies . Situation oligopolistique . Barrières fortes à l'entrée : - investissements importants - plus de contenu à acquérir Menaces . [...]
[...] Le Diagnostic Stratégique 1. L'environnement a. Le contexte et les conditions d'émergence du modèle de convergence dans le secteur media-télécoms L'émergence des grands groupes multimédia et l'accélération des mouvements de concentration dans le secteur de la communication et du divertissement nous apparaissent comme la résultante d'une conjugaison efficace d'un contexte spécifique (caractérisé par la mondialisation et la multimédiatisation) et de la conduite par quelques acteurs de stratégies opportunistes (caractérisées par des mouvements de multinationalisations et de diversifications accrus). Cette conjoncture et cette conjonction expliquent d'abord l'existence puis l'ampleur du phénomène. [...]
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