Stratégie, Carrefour, développement à l'international, Amérique latine, Mexique, Argentine, continent asiatique, Chine, marché japonais de la distribution, saturation du marché européen
Société anonyme au capital de 1,8 milliards d'euros, la société « Carrefour supermarchés » a été créée en 1959 par M.Fournier et les frères Defforey, et a ouvert le premier hypermarché français à Sainte Geneviève des Bois dans l'Essonne en 1963.
La société a rapidement connu un essor considérable, les enseignes se sont multipliées et la société est entrée en bourse en 1971 pour devenir aujourd'hui le numéro un européen et le numéro deux mondial de la grande distribution.
Elle compte aujourd'hui 7299 magasins de par le monde et emploie près de 500 000 personnes. En 2006, Carrefour a réalisé un chiffre d'affaire de 87 422 millions d'euros, dont plus de 50% à l'étranger (45 747 millions d'euros de chiffre d'affaire réalisé hors de France), et ses ventes à l'étranger ont connu une importante croissance (moyenne de 8,1%), notamment en Chine, Grèce, Pologne, Espagne, Colombie, Argentine et Indonésie.
La clef du succès du groupe est un concept relativement simple, mais très efficace : offrir un maximum de confort d'achat au client en facilitant l'accès au magasin (parking gratuit) et en facilitant la circulation à l'intérieur de l'établissement (rayons larges, libre service…) ; proposer des prix très concurrentiels, notamment par la vente de produits à premier prix ; faire un effort constant sur l'innovation pour proposer régulièrement des produits nouveaux (produits issus de l'agriculture biologique en France, boutiques « Carrefour optique » à Taiwan, stations essence en Argentine…) ; rendre les produits directement accessibles au client (même pour les produits électroménagers ou technologiques que les clients peuvent toucher voir tester), et surtout faire preuve d'une grande souplesse quant à l'évolution des cycles économiques des pays dans lesquels l'entreprise est implantée. Ce dernier point est particulièrement important pour les pays d'Amérique Latine comme le Brésil et l'Argentine qui connaissent régulièrement des périodes d'hyper-inflation ; Carrefour doit donc s'adapter en raccourcissant son offre commerciale (ce qui passe généralement par une concentration sur les denrées alimentaires).
Carrefour s'est lancé à l'international en 1971 avec la création d'un premier hypermarché à Cardiff (dont l'échec fut rapide) puis s'est implanté en Amérique Latine à partir de 1976 en commençant par le Brésil et l'Argentine, en Europe du Sud (Italie, Chypre, Grèce…) et, enfin en Asie où il commença son implantation par Taiwan en 1989.
Carrefour est aujourd'hui présent dans 30 pays (les marchés français et européen de la grande distribution tendant à devenir saturés ; depuis le milieu de la décennie 90, Carrefour joue de plus en plus la carte du développement à l'international, en particulier vers l'Asie).
En exportant son concept d'hypermarché, Carrefour a fait le pari de s'adapter à des formats de consommation différents des formats français et européen.
Faire le choix d'une stratégie de développement à l'international soulève de nombreuses questions : Quels pays choisir ? Quels concepts exporter ? Favoriser les produits d'origine ou les produits régionaux ?
Autant de questions dont le traitement assurera ou non la réussite de l'implantation. Les goûts alimentaires et les cultures varient considérablement selon les pays voir même selon les régions (cas de la Chine) : il faut donc être à même de s'adapter aux attentes locales des clients potentiels ainsi qu'aux impératifs de gestion propres aux pays cibles.
Ainsi, Carrefour a dès le départ fait le choix de marchés à fort potentiel démographique, à forte concentration urbaine (l'Amérique Latine est 80% urbaine) et à l'économie ouverte aux IDE (Chine et Amérique Latine en particulier). De plus, bien que les consommateurs aient un comportement relativement « international » pour les produits de marques ou du moins pour les produits non-alimentaires, il semble cependant que la question de l'alimentation reste régie par le critère « régional ». Carrefour a donc du s'adapter (au Portugal : accords de partenariats avec les producteurs de fruits, légumes, fromages et avec les éleveurs, adaptation des coins traiteurs aux attentes régionales : points chauds pour la France, sushi-bar pour l'Asie …).
Cette adaptation n'a pas toujours porté ses fruits et le groupe français du faire face à certains obstacles sur un certain nombre de marchés, obstacles qui l'ont même parfois poussé à se retirer partiellement ou complètement d'un pays.
On constate ainsi que la stratégie Carrefour est celle d'un leader mondial mais que le pari ne prend pas à chaque fois. Afin de mieux comprendre ce à quoi le groupe peut être confronté et comment celui-ci adapte sa stratégie générale en épousant les exigences et besoins d'un marché étranger, nous traiterons la question par l'analyse des stratégies d'implantation de Carrefour dans des zones et des pays se révélant pertinentes du fait de leurs spécificités : Amérique Latine puis l'Asie et enfin l'Asie du Sud.
[...] Cette politique de l'Etat argentin vise en fait à la lutte contre l'inflation. En acceptant ces Patacons (qui ne doivent cependant pas représenter plus de 30% de la somme due), le groupe Carrefour se concentre sur la classe moyenne qui rencontre des difficultés de paiement mais dont le groupe ne peut se passer. Cet article me semble très intéressant car il montre la stratégie d'un grand groupe de la distribution au sein d'un pays qui rencontre de nombreuses difficultés économiques et financières. [...]
[...] Les supermarchés ayant été vendus à une entreprise partenaire, l'implantation de Carrefour se fait essentiellement via ses hypermarchés et ses enseignes maxi-discompte. Mais le groupe doit s'étendre, car la concurrence pour la prise du marché chinois est féroce, que cette concurrence soit avec d'autres firmes multinationales (Wal-Mart ou Tesco) ou avec des enseignes locales. Ce sont ces dernières qui sont les plus dangereuses, connaissant mieux le marché que des entreprises étrangères qui doivent modifier leurs stratégies pour correspondre au marché d'accueil et qui doivent faire avec les exigences du gouvernement chinois. [...]
[...] En raison de la saturation du marché européen, et de la volonté de se développer à l'international, Carrefour s'est donc tourné vers l'Amérique latine. Notons ici que dans le secteur de la grande distribution comme dans d'autres secteurs d'activité le développement à l'international passe par le rachat d'enseignes complémentaires ou par des OPA lancées sur les concurrents. Ce phénomène de fusion permet aux entreprises d'atteindre la taille critique afin de distancier la concurrence, mais est aussi un moyen de se diversifier ou au contraire de se recentrer sur son activité principale. [...]
[...] Or, l'intérêt porté à cette OPA fut de courte durée tant les dettes accumulées par le groupe furent nombreuses : finalement le groupe Chedraoui racheta les magasins pour environ 410 millions d'euros, dette comprise. Le groupe connut donc un échec coûteux et patent au Mexique. II. Stratégie d'implantation de Carrefour sur le continent asiatique et ses limites A. Principes généraux et succès de Carrefour en Chine Carrefour qui se prononce en chinois jia le fou signifiant, bonheur et prospérité pour toute la famille, s'est implanté en Chine en 1995. [...]
[...] Finalement, au Mexique la stratégie d'implantation fut donc un échec pour le groupe Carrefour. Le marché mexicain, à l'instar du marché américain semble donc dans une certaine mesure créer de nombreux problèmes pour les ténors de la grande distribution française. En effet, ces deux marchés sont en fait très fermés et sont détenus par deux catégories d'acteurs. D'un côté, il existe de nombreuses enseignes locales très spécialisées et pratiquant des prix très compétitifs. De l'autre, il y a le géant Wall Mart, numéro un mondial de la grande distribution qui, lui aussi, applique une politique de prix très agressive. [...]
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