Stratégie d'entreprise et gouvernace : cas lafarge

Extraits

[...] En effet, c'est un enjeu de taille dans un des secteurs qui représentent une des industries les plus polluantes, et notamment face aux futures normes nationales et supra-nationales. De plus, cette démarche assurera à LAFARGE un avantage concurrentiel certain. Aussi, avec plus de produits, ses nombreux partenariats (BOUYGUES, RHODIA, etc.) et son service de Recherche et Développement très développé ; LAFARGE a la capacité de conserver sa place de Leader Mondial. B - Segmentation stratégique 1 - Détermination des Domaines d'Activité Stratégique Nous identifions ci-dessous les DAS relatifs à l'entreprise Lafarge : Besoins satisfaits : Les produits proposés par Lafarge peuvent satisfaire ces 3 besoins. [...]

[...] Conflits entre actionnaires : Ils peuvent être diamétralement opposés. En effet les petits porteurs et les gros porteurs ne perçoivent pas le développement durable ainsi que le temps de la même façon. Certains voient à long terme, d'autres à court terme ; or le développement durable porte ses fruits uniquement à long terme. Un groupe d'actionnaires préférera donc que les capitaux soient mobilisés pour d'autres choses. Il peut en résulter des conflits. Conflits entre salariés : Les salariés peuvent se trouver en conflit. [...]

[...] Il est comme d'habitude très difficile de mettre tout le monde d'accord, néanmoins il faut éviter les conflits surtout que le jeu concurrentiel dans ce secteur est très fort. La moindre fausse note pourrait s'avérer catastrophique. [...]

[...] Cette entreprise est un des fleurons de la grande industrie française. Cette image de leader et de fer de lance français a été durement renforcée par la politique générale que mène Monsieur Bertrand Collomb Monsieur Bruno Lafont, respectivement président et directeur général de Lafarge. En effet ils mènent une politique de développement durable draconienne, en avance sur toutes les futures réglementations parues et à paraître dans les prochaines années. Néanmoins la notion de développement durable qui est pour la plupart d'entre nous positive, reste pour certain un gaspi d'argent, et un placement non intéressant car pas assez rapidement rentable. [...]

[...] On constate dans les organisations à structure matricielle des problèmes de coordination et de coûts. Une structure matricielle est à prendre en compte sous deux dimensions : une dimension produit et une dimension géographique : une répartition/adaptation des produits par zone géographique. Là encore, nous pouvons observer que ce type de structure correspond à l'orientation internationale de Lafarge. De plus, dans un environnement complexe et dynamique, la gestion matricielle s'inscrit dans une décentralisation organique de sa structure : - des modes de coordination pluriels - des liens hiérarchiques multiples possibles - flexibilité entre le fonctionnel et l'opérationnel - la mobilité comme première source d'efficacité - seuls missions et objectifs sont mis en valeur 4 La gouvernance chez LAFARGE A Les pressions exercées par les Parties Prenantes Les parties prenantes sont des éléments à prendre impérativement en compte dans la gestion et la gouvernance d'une entreprise, car celles-ci bénéficient d'un pouvoir direct ou indirect non négligeable. [...]