Stratégie de l'entreprise Salomon : de 1978 aux années 2000

Extraits

[...] Les activités de Salomon seront placées directement sous la responsabilité du groupe allemand. Des business units seront mises en place. La comptabilité, le contrôle de gestion et l'informatique seront centralisés ou harmonisés. Les approvisionnements de l'activité «chaussures seront intégrés au circuit de la maison mère. Le lancement d'une ligne de vêtements de sport d'hiver Salomon sera accéléré. une culture d'entreprise totalement différente Les deux entreprises sont de taille différente. D'origine familiale, Salomon est encore en 1997 une entreprise de type «provinciale Le management est humain, malgré la dimension déjà internationale du groupe. [...]

[...] D'où la nécessité d'un service des ressources humaines autonome. En outre, à l'intérieur même des différentes fonctions, il est impératif de renforcer l'organisation, d'une part par rapport aux deux activités à présent existantes, d'autre part, en fonction des différentes zones géographiques en ce qui concerne le service commercial. Ainsi, les services Production et bureau d'Etudes seront sous divisés en fixation et «chaussures afin d'assurer un développement plus rapide de l'activité chaussures sans pour autant délaisser l'activité fixation d'origine. La division du service commercial en différentes zones géographiques va quant à elle responsabiliser et spécialiser les commerciaux. [...]

[...] Le développement de son activité engendre des complications organisationnelles nécessitant la mise en place d'une nouvelle structure qui simplifiera la gestion au sein de l'entreprise. Grâce à cette structure, des fonctions comme le marketing, les ressources humaines et les achats deviennent autonomes. Ceci permet une meilleure gestion de l'entreprise à plusieurs niveaux. En effet, Salomon va avoir besoin de mieux promouvoir ses produits, dont la gamme s'élargit. L'autonomie du service marketing va considérablement faciliter cela. Il est également impératif que Salomon gère parfaitement son approvisionnement et maîtrise mieux ses coûts pour que ses activités soient rentables. [...]

[...] IV/ Actualisation La première partie de l'étude a pu nous révéler les fondements et l'évolution de l'entreprise Salomon, nous permettant d'entrevoir les grandes lignes de la stratégie d'entreprise adoptée par ses dirigeants. Nous allons désormais nous intéresser au cas de cette entreprise de 1995 jusqu´à aujourd'hui, en définissant quels ont été les différentes décisions et actions stratégiques qui ont permis au groupe d'obtenir, nous le verront, une plus grande maturité, qui n'est sans doute pas exempte d'une nouvelle nécessité d'adaptation, enfin nous présenterons, pour conclure cette partie, l'actualité de l'entreprise ces derniers mois. [...]

[...] La chute des marges de la filiale a entraîné une dégradation de la rentabilité de l'entreprise Salomon. La structure de l'entreprise s'avère encore trop provinciale et pas assez efficace (même si le groupe est déjà fortement implanté à l'étranger). En effet, des problèmes d'intégration peuvent être causés par le fait que la direction des filiales étrangères est conduite par des dirigeants français. Dans l'optique de pallier à ses déficiences fonctionnelles, le président du directoire d'Adidas-Salomon, Robert Louis Dreyfus a décidé des solutions suivantes : Des business units stratégiques qui fonctionnent chez Adidas seront mises en place. [...]