Stratégie financière Saint-Gobain, innovations, croissance interne, politique agressive, acquisitions-cessions, matériaux, habitat, Mendel, renégociation des dettes, prévisions, miroiterie, vitrage, CMPR
Traditionnellement, Saint-Gobain connait une logique industrielle qui répond à des projets d'investissement à long terme et à forte intensité capitalistique. Sur ces projets long terme, le management est en position de force car il dispose de compétences clés qui le rendent indispensable. Par réciprocité, le management va tout faire pour continuer de se rendre indispensable en investissant sur des projets long terme, à cela s'ajoute la logique de prestige (technostructure de Galbraith). Enfin, la très grande diversité du portefeuille d'activité peut être perçue comme un moyen, pour ses dirigeants (la diversification horizontale n'est en théorie pas créatrice de valeur et déplait fortement au marché Boursier, d'après la théorie de l'agence) d'augmenter leur prestige.
Il est cependant indéniable que Saint-Gobain, à la fin du mandat de M. Beffa et avec l'arrivée de M. Pierre-André de Chalendar, a tenté de répondre un peu plus aux attentes des actionnaires en axant son discours sur la création de valeur et en pratiquant une stratégie de recentrage sur certaines activités.
Néanmoins, Wendel, holding d'investissement, souhaitait une inflexion plus forte de cette nouvelle stratégie et voulait entraîner Saint-Gobain dans une stratégie financière plus agressive et innovante. Wendel a une vision plus court-termiste (demande élevée de dividendes pour pouvoir notamment rembourser la dette avec laquelle les participations dans Saint-Gobain ont été achetées) et désirait un recentrage sur les activités considérées comme le Core Business qui aurait offert une création de valeur maximale.
Aussi, si Wendel avec à sa tête M. Lafonta, ce « jeune prodige de la finance », avait réussi à prendre le contrôle du groupe (même si la lutte de pouvoir n'est pas encore achevée), il aurait pu rendre la stratégie financière du groupe bien plus innovante. A travers le combat que se livrent les directions de Wendel et de Saint-Gobain, ce sont donc deux visions radicalement opposées de la stratégie financière qui s'affrontent.
[...] Elle compte sur les trois dernières années pour 45% du chiffre d'affaires. On peut regrouper les trois autres domaines d'activité en un seul : les pôles Matériaux innovants et Produits de construction sont des métiers de distribution ; le pôle Conditionnement représente quant à lui une part négligeable (moins de 10% du chiffre d'affaires du Groupe) que l'on peut donc agréger aux deux pôles susnommés. On note que l'on peut retrouver ici le cœur historique de Saint-Gobain puisque le métier de verrier est partagé entre les pôles Matériaux innovants et Conditionnement Nous distinguons donc deux DAS. [...]
[...] L'opération n'est véritablement finalisée que le 14 mars 2008 avec le feu vert de l'Union Européenne. Après synergies, le groupe précise que le prix payé représente 11 fois le résultat d'exploitation estimé de Maxit en 2007. Une fois de plus Saint- Gobain a donc payé cher cette acquisition. Toutefois, plus encore que BCB, cette acquisition fait sens dans la mesure où Saint-Gobain est déjà engagé dans l'activité de mortiers : En effet, il existe une complémentarité entre les deux entreprises en terme de marchés géographiques. [...]
[...] En aval, le groupe offre une gamme très large sur le marché mais délaisse le très haut de gamme comme le bas de gamme. Ce business model étant appliqué par la plupart des groupes leaders dans cette industrie, la concurrence va se faire sur la qualité qui d'ailleurs est perçue différemment selon les régions. A cette stratégie de volume et diversité Saint-Gobain souhaite soutenir sa croissance interne à l'aide d'une stratégie de leadership. D'ailleurs, les deux branches traditionnelles (isolation et canalisation) sont les premières dans le monde en terme de CA et les autres sont premières en Europe ou parmi les leaders mondiaux. [...]
[...] La valorisation de BPB représente un multiple de 19 fois le bénéfice par action et un multiple de 10 fois l'excédent brut d'exploitation de l'exercice clos en mars 2005. Saint-Gobain a donc payé très cher cette acquisition. Le financement de cette opération s'est fait par un endettement à auprès d'un crédit syndiqué : la dette nette du groupe est passée de 6,2 milliards d'euros fin 2004 à 12,8 fin 2005 soit des fonds propres (vs en 2004). Saint-Gobain profite à cette époque de taux d'endettement faibles. [...]
[...] La question n'est donc plus de réfléchir à qu'apporte Maxit en termes de synergies ou d'axes de développement mais à ce qui ce serait passé si un concurrent s'était emparé de cette entreprise. L'activité mortiers de Saint- Gobain aurait sans doute beaucoup souffert de ce concurrent. Un changement de direction Début 2005, après 21 années passées à la tête du groupe, le PDG Jean-Louis Beffa annonce que Pierre-André de Chalendar prendra sa succession en tant que directeur général du groupe en 2007. Jean-Louis Beffa demeurera néanmoins président du conseil d'administration. [...]
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