Stratégie globale, gouvernance et relations de pouvoir - Le groupe Herman

Extraits

[...] La gouvernance est familiale quand le ou les propriétaires de l'entreprise sont en mesure d'en assurer la direction effective. C'est naturellement le cas dans la plupart des PME, qui sont dirigées par le créateur ou un héritier, et dans ce cas les problèmes d'agence sont en général inexistants ou limités. Par contre, dans les grandes entreprises, le maintien d'une gouvernance familiale peut s'avérer délicat : d'une part parce que les besoins de capitaux peuvent excéder les ressources familiales, ce qui peut nécessiter une ouverture du capital et l'évolution vers une logique actionnariale, et d'autre part parce que la complexité de la gestion oblige à recruter des cadres compétents, ce qui peut faire évoluer la gouvernance vers une logique managériale. [...]

[...] Le nom même d'HERMAN devient le principal actif de l'entreprise. Cet actif est incorporel, mais constitue en fait le principal « facteur de production » utilisé pour créer de la valeur, en justifiant des prix élevés. Et cet actif incorporel, créé historiquement à partir du succès et de la notoriété de la branche cuir, est ensuite en quelque sorte utilisable « gratuitement » pour pouvoir vendre du parfum ou des accessoires de mode. Cet effet de synergie positive peut néanmoins trouver ses limites, dans la mesure où les clients peuvent très bien ne pas être dupes et raisonner de façon beaucoup plus rationnelle et moins émotionnelle, notamment quand on aborde des produits beaucoup plus sophistiqués d'un point de vue technologique, comme les montres par exemple. [...]

[...] De plus, au sens du modèle d'ECCLES, le degré de diversification est élevé, mais le degré d'intégration verticale également, avec un important réseau de boutiques, ce qui implique la nécessité d'instaurer un système de prix de transfert et rend illusoire et arbitraire une évaluation des performances par les résultats. Par ailleurs, la gouvernance est restée familiale (voir plus loin), et le système de croyances est très fort : le respect des traditions, le culte de la qualité sont des valeurs essentielles chez HERMAN. Dans ces conditions, la rentabilité est plus considérée comme une contrainte (la famille attend une rémunération correcte) que comme un objectif à maximiser. D'autres objectifs sont mis en avant : l'indépendance financière, la réputation de la maison, la transmission d'un patrimoine. [...]

[...] Ici, depuis les origines, on assiste à une stratégie de diversification, en passant du cuir aux foulards, puis aux parfums, etc. Ce mouvement ne concerne pas uniquement les produits, mais également les marchés, ceux-ci étant définis selon un critère géographique, puisque l'entreprise mène une stratégie d'internationalisation, du marché local au marché national, puis européen, puis mondial. Par ailleurs, le groupe HERMAN a mené une politique d'intégration verticale en aval, dans la mesure où, au lieu de vendre par exemple ses produits à des grossistes ou à des importateurs à l'étranger, il a développé son propre réseau de distribution (les 300 boutiques de par le monde). [...]

[...] Par contre, une OPA amicale est toujours possible : il peut très bien y avoir un consensus entre les membres de la famille pour revendre l'entreprise, réaliser le capital, et « passer la main ». À plus long terme, dans la mesure où le pacte d'associés peut être remis en cause, tout est possible : les dirigeants ne peuvent pas se maintenir indéfiniment contre la volonté familiale. Tout dépend en général de la bonne santé financière de l'entreprise : tant que les profits sont substantiels, la coalition résiste, on ne veut pas tuer la poule aux œufs d'or. [...]