Stratégie, groupe PPR, décentralisation maîtrisée, actionnariat, pôle luxe, pôle distribution, macro environnement, micro environnement, stratégie de recentrage, acquisition de Gucci, LVMH, politique stratégique
Numéro un européen de la distribution grand public et numéro trois mondial des produits de luxe, présent dans 74 pays, le groupe PPR (anciennement Pinault-Printemps-Redoute) se retrouve actuellement dans une période charnière de son développement car si l'année 2002 n'était qu'un simple prélude à la stratégie de recentrage du groupe de distribution spécialisé vers les seuls métiers de la distribution grand public et le luxe, caractérisée par l'abandon de ses activités d'origine (le pôle professionnel et les activités financières), l'année 2005 va marquer une nouvelle ère avec l'arrivée de François-Henri Pinault à la tête du groupe familial. Effectivement, déjà en 2003, Serge Weinberg, désormais ex-président du directoire de PPR (Juillet 1995-2005), déclarait : « A terme, nous aurons un client unique, le particulier, et des activités autour de grandes marques, enseignes ou produits, dans la distribution et le luxe ayant un fort potentiel de développement organique. Nous devrions avoir achevé l'essentiel des transformations du groupe d'ici à la fin 2004. » Seulement, depuis 2005, cette tendance tend à s'accentuer voire à s'effriter car « FHP », comme l'appellent ses troupes, cajole son pôle luxe très rentable. Du coup, les rumeurs incessantes sur la cession d'activités de distribution mal en point se font de plus en plus pressantes. Engagé dans une mutation stratégique d'envergure pour se concentrer sur le luxe et la distribution grand public, le « nouveau PPR » implique de facto un renouveau du portefeuille d'activités.
Quels sont alors les moyens devant être mis en œuvre pour mener à bien cette décision stratégique ?
Dans un premier temps, après avoir retracé la stratégie de diversification raisonnée (le cœur de métier ne change pas) ayant permis à PPR d'accéder au rang de groupe multi-activités, et après s'être interrogé sur la nature des compétences requises (transfert ou nouvel apprentissage), nous verrons qu'entre les stratégies de désengagement (ventes d'actifs non stratégiques) et de croissance organique externe (investissements destinés à son développement sur le marché global du luxe, en opposition au marché local de la distribution), le temps des grandes manoeuvres est bien d'actualité. En outre, s'inscrivant en toute vraisemblance dans la ligne directrice du groupe, cette stratégie de « profilage » de la société peut nous amener à nous interroger sur la cohérence de cette stratégie. Dès lors : La démarche du groupe PPR est-elle opportuniste, c'est-à-dire uniquement fondée sur la recherche du cash (vision à court terme) ou bien est-elle réfléchie, c'est-à-dire caractérisée par sa volonté de demeurer vaille qui vaille sur son coeur de métier, en l'occurrence celui de commerçant (vision à moyen long terme) ? Gucci Group en 1999 (l'échéance du « put » sur la totalité du capital de sa filiale Gucci a eu lieu en mars 2004), cette démarche a été réfléchie d'abord, puis opportuniste ensuite. De cela, nous pouvons extraire une problématique autre ayant trait à la pertinence de cette nouvelle stratégie, et que nous pouvons formuler de la manière suivante : Quelles peuvent être les conséquences d'un tel revirement stratégique ? Nous tâcherons pour cela de déterminer les conséquences associées à ce type de revirement stratégique en émettant un diagnostic (interne et externe) de façon à évaluer la pertinence de ce revirement par rapport à l'environnement, aux ressources, aux compétences ainsi qu'à la structure du groupe PPR (modèle SCP). Nous verrons également qu'un problème de pérennité du groupe, dont le futur périmètre s'appuiera sur deux pôles désormais (la distribution grand public et le luxe), pourrait survenir inévitablement si jamais le secteur du luxe venait à se porter moins bien qu'à l'accoutumé, et que compte tenu de la rareté des cibles pour de potentielles acquisitions dans le secteur du luxe, le groupe pourrait payer au prix fort sa reconversion. Enfin, nous tenterons d'apporter ça et là diverses solutions ou suggestions possibles.
[...] Cela se retrouve notamment dans les différentes activités de Gucci Group, en particulier dans le prêt-à-porter. En outre, sans atteindre le niveau exigé par le luxe, de nombreuses griffes moyen/haut de gamme constituent de sérieux outsiders telles Zara ou les grandes chaînes de mode aux stratégies de volume. Cette situation se retrouve également pour les cosmétiques. Il existe donc de nombreux produits de substitution n'évoluant pas sur le marché du luxe. La menace de nouveaux entrants dans le secteur du luxe est assez faible : il y a de nombreuses barrières à l'entrée. [...]
[...] Tout d'abord, conformément aux lois et règlements en vigueur, la société est administrée par un conseil d'administration de trois membres au minimum et de dix-huit au plus (obligatoirement actionnaires) qui détermine les orientations de l'activité et veille à leur mise en oeuvre. En outre, il a un pouvoir de contrôle sur la gestion de la direction générale et peut procéder à tous contrôles et vérifications qui pourraient lui sembler opportuns (Annexe VI). Ce conseil d'administration nomme précisément, parmi ses membres personnes physiques, le dirigeant (Monsieur François-Henri Pinault, Président-directeur général de PPR) ou la personne en charge de la vice-présidence du Conseil d'administration (Patricia Barbizet) dont il fixe la durée des fonctions sans qu'elle puisse excéder la durée de son mandat d'administrateur. [...]
[...] Ainsi, chaque boutique va être étudiée de manière unique, avec certains produits vendus en exclusivité, de manière à s'adapter à la clientèle concernée. Micro environnement C'est un marché pour lequel la concurrence est exacerbée (on compte une quarantaine de marques de renommée internationale). De nombreuses marques très diverses offrent une grande variété de produits. La concurrence s'est notamment intensifiée dans les années 90 avec la montée en puissance de groupes mondiaux tels qu'Armani ou Gucci. Aujourd'hui le marché du prêt-àporter de luxe est dominé par trois grands groupes : LVMH, Richemont et Gucci (PPR). [...]
[...] Autrement dit, alors que les belles marques à prendre ne sont pas légion, les sociétés opéables telles Burberry ou Tiffany, ne déclenchent malheureusement pas les passions Risques et avantages Opéré dès 2002, le virage stratégique amorcé par PPR en a effrayé plus d'un au départ, actionnaires et analystes financiers en tête. Effectivement, ces derniers se sont montrés tout particulièrement dubitatifs sur le bien-fondé de ce nouveau positionnement, qui se matérialisait précisément par la mutation de ce grand groupe de distribution populaire en groupe de luxe. Ils partaient du paradoxe selon lequel la Redoute, catalogue grand public, ne véhiculait pas une image de luxe, mais plutôt celle d'articles populaires et bon marché. De fait, les ambitions de François-Henri Pinault semblaient donc contradictoires avec l'identité du groupe. [...]
[...] En cela, il faudrait tenir compte pour la première de l'essor d'Internet (accélération de la mutation du catalogue vers un modèle Internet) qui, compte tenu de la thèse accréditée par François-Henri Pinault d'un boom futur du commerce en ligne, constituerait un atout pour relancer la branche VPC, premier fournisseur de liquidités du groupe. Mais cela constituerait aussi un bouleversement, comme le démontre l'annonce de La Redoute de vendre 9 de ses 21 points de vente et d'ouvrir 18 autres boutiques, plus petites, d'ici à trois ans parce que concurrencée par des chaînes comme Zara et H & M. [...]
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