Stratégie internationale, LVMH, leader du luxe, groupe français, marques concurrentes, groupes concurrents, croissance interne, croissance externe, distribution sélective, communication corporate, stratégie d'écrémage, Dior, Sephora
Dans une société où il existe de réelles disparités de richesse, le secteur du luxe semble toujours plus susciter d'engouement, du fait qu'il véhicule une valeur aspirationnelle de ses produits. On assiste en 2005 à un rebond de l'activité, après une période un peu plus difficile, principalement en Asie et en Europe (croissance forte), aux Etats-Unis (rythme soutenu), mais aussi dans de nouvelles zones émergentes, la Russie et l'Inde (perspectives de croissance prometteuses).
Au premier semestre 2005, le groupe français leader du luxe, LVMH (Moët & Chandon, Louis Vuitton), enregistre un chiffre d'affaires de 3,082 milliards d'Euros, soit une croissance de 12% des ventes par rapport au premier semestre 2004. Il est donc tout à fait légitime de s'interroger sur les éléments qui composent la stratégie internationale d'un tel groupe pour garantir sa croissance en défiant les nouvelles donnes du marché énumérées précédemment. C'est pourquoi nous nous intéresserons tout d'abord à définir l'identité du groupe LVMH, via le personnage de son dirigeant, un historique retraçant ses principales acquisitions, une présentation générale pas ses secteurs d'activité ainsi que ses missions et valeurs, et enfin ses concurrents majeurs. Dans une seconde partie, nous étudierons de manière concrète le dispositif de stratégie internationale mis en place par le groupe.
Pour finir, nous développerons deux exemples de marques du groupe, Christian Dior et Sephora, dans le but de comprendre comment une telle stratégie peut être un succès pour l'une et un échec pour l'autre.
Mots clés: LVMH, Bernard Arnault, Conforama, Europ@web, Vuitton, Kenzo, Loewe, Pucci, Marc Jacobs, Veuve Cliquot, Dom Pérignon, Guerlain, Dior, Chaumet, Sephora, stratégie, stratégie internationale, domaine d'activités stratégiques, communication, marque, marketing, étude de cas
[...] Les vêtements que ce soit le prêt-à-porter et plus encore la Haute Couture jouent donc un rôle de catalyseurs pour toutes les autres activités de la marque. Stratégie d'innovation : La stratégie d'innovation se situe avant tout créatif. La marque cherche à proposer de nouveaux produits de façon soutenue : lancement de nouveaux parfums ou de sacs. La stratégie consiste également à miser sur les phénomènes de mode et créer des produits dits éphémères qui jouent sur l'engouement du public pour la rareté. De plus, le fait que Dior produise en France est un élément de vente et de qualité. [...]
[...] Très exigeant, il inspecte ses boutiques au moins deux fois par an, celles de Vuitton une fois par mois. En parallèle à ses activités dans le groupe LVMH, Bernard Arnault détient également une filiale du groupe Arnault, Europ@web, spécialisée dans l'Internet. Grâce à son capital de 500 millions d'Euros, la société investit dans les start-ups dans le but de multiplier ses investissements par six lors de leurs entrées en bourse.Si une grande partie des demi- succès de Libertysurf, E-bay ou Artprice a été annulée lors de l'e-krach de 2000, des projets très médiatisés ont échoué (tels que Boo.com ou Zebank). [...]
[...] L'ouverture récente de nouveaux magasins aux Etats-Unis et en Asie (Chine, Japon) confirme la volonté d'internationalisation du groupe. Parallèlement aux produits globaux, chaque division du groupe est chargée d'élaborer des stratégies locales tenant compte des spécificités de chaque marché national, y compris le lancement de nouveaux produits spécifiques. Ces principes peuvent être illustrés par la politique internationale des champagnes Veuve Clicquot qui ont énoncé clairement les grandes lignes de leur stratégie globale, fondée sur des valeurs et une vision stratégique claires, mais laissent à leurs filiales étrangères la possibilité d'initiatives locales sans forcément suivre la stratégie du siège. [...]
[...] Le groupe Dior a su s'adapter aux règles du marché, notamment grâce à la taille du conglomérat LVMH qui lui permet de bénéficier de synergies favorisant l'échange de savoir-faire et la réalisation d'économies d'échelle. Cependant, certains spécialistes ont émis des réserves quant à la stratégie du groupe notamment en ce qui concerne sa taille, considérant que celle-ci pourrait se transformer en handicap. A trop vouloir diversifier ses activités, il risque de ne plus être suffisamment spécialisé dans ses différents métiers. Focalisation géographique dangereuse ? [...]
[...] Ceci diminue les coûts initiaux d'implantation des entreprises du groupe dans de nouveaux marchés nationaux et augmente le pouvoir de négociation de l'entité commune vis-à-vis des fournisseurs et distributeurs locaux. La direction générale du groupe promeut également la diffusion des meilleures techniques grâce à la pratique du benchmarketing et le partage de l'expertise acquise par certaines sociétés, comme le montre le développement international de Sephora avec les DFS. Cependant, les marques du groupe devant garder une identité propre et aussi différenciée que possible, la production et la distribution en commun de plusieurs marques doivent rester très discrètes afin d'éviter la confusion des images de marque aux yeux du consommateur. [...]
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