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LEGO est une entreprise danoise fondée en 1932 par Grandson Kjeld Kirk Kristiansen. Aujourd'hui, c'est le 5e plus gros producteur de jouet au monde et le numéro 1 européen. Le groupe réalise un chiffre d'affaires de 1,1 milliard d'euros en 1999. Entre les années 80 et 90, l'entreprise a connu une croissance de près de 14% par an. A la fin des années 90, les recettes deviennent cependant négatives. Ainsi, l'entreprise se devait de réagir afin de garder sa position de leader sur le marché des jouets.
LEGO est N°1 européen et 5ème mondial sur le marché des jouets. La concurrence du secteur est donc très importante. LEGO est une entreprise connue et bien implantée au sein de ses distributeurs, notamment Toys'R'Us. D'un côté, LEGO a une place dominante dans le monde, 74% des ménages en Europe et 64% aux Etats-Unis détiennent des jouets LEGO. Il paraîtrait insensé que Toys'R'Us ne référence pas de produits LEGO (produits vache à lait) dans ses rayons. D'un autre côté, Toys'R'Us étant un leader mondial de la distribution de jouets, son pouvoir de négociation avec LEGO n'est pas négligeable. Voici pourquoi nous estimons que le pouvoir de négociation d'un distributeur tel que Toys'R'Us est moyen. Cette relation gagnante-gagnante peut être considérée comme un partenariat.
[...] En effet, les éléments constitutifs du modèle de concourrance sont : - la nomination d'un directeur de projet : Torben Sorensen à la tête du projet MINDSTORM - la mise en place d'une équipe pluridisciplinaire : recrutement d'informaticiens et web masters le développement de la communication entre les intervenants : knowledge management mis en place au sein du projet Intégration des sous-traitants sur le plateau de la conception : proximité avec les partenaires Pour ce qui est de l'innovation intensive, il s'agit de l'abandon d'une autorité hiérarchique au profit de l'autorité de compétence. Autrement dit, chacun peut être consulté pour son expertise au sein de l'entreprise. Il y a une recherche collective de création de richesse. Nous retrouvons ces éléments au sein du projet MINDSTORM de LEGO. c. [...]
[...] La concurrence du secteur est donc très importante. - Pouvoir de négociation des clients : LEGO est une entreprise connue et bien implantée au sein de ses distributeurs, notamment Toys'R'Us. D'un côté, LEGO a une place dominante dans le monde des ménages en Europe et 64% aux Etats-Unis détiennent des jouets LEGO. Il paraîtrait insensé que Toys'R'Us ne référence pas de produits LEGO (produits vache à lait) dans ses rayons. D'un autre côté, Toys'R'Us étant un leader mondial de la distribution de jouets, son pouvoir de négociation avec LEGO n'est pas négligeable. [...]
[...] Meilleur gestion des partenariats ex : problème de partenariat concurrent réalisé au sein d'une même entreprise (Mindstorm ayant un partenariat X concurrent de Y étant partenariat de Lego) Meilleur circulation des informations (communication) Centralisation des preneurs de décision INCONVENIENTS The fast-moving team often feels constrained by the more formal structures of the Lego core business. Moins de lien entre les employés Moins bonne circulation des idées Possible dissolution des equips Possibilité d'une mauvaise integration de l'équipe dans le core business. [...]
[...] Ils ont mis en place une stratégie de compétence. - Face à la montée de la concurrence produisant des jouets similaires et presque identiques qualitativement parlant, LEGO doit maintenir son haut niveau de qualité sur l'ensemble de ses produits et devancer ces concurrents en termes d'innovation. - LEGO doit développer une stratégie globalisée et non cloisonnée, d'après la directrice Marketing Linda Dalton. - LEGO MINDSTORMS doit développer un réseau de partenaires (Hewlett-Packard, Motorola, ) pour renforcer leur stratégie de globalisation pouvant même aller jusqu'à la formation de partenariats avec des concurrents. [...]
[...] La faiblesse de l'entreprise réside dans son modèle managérial. En effet, toute l'attention de l'entreprise était concentrée sur la réalisation des objectifs financiers. Durant ce temps-là, peu d'interrogations ce sont posées quant à la stratégie de la firme et son environnement : tant que les résultats énoncés lors de la réunion annuelle étaient atteints, LEGO ne réalisait pas de nouveaux plans stratégiques pour s'améliorer. A l'aube de la globalisation et de l'accroissement des échanges à travers le monde, LEGO n'a pas su percevoir les signaux du marché. [...]
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