Stratégie, IBM, environnement concurrentiel, années 90, filière informatique, micro-ordinateur, Big Blue, organisation interne, capacité d'innovation, Louis Gerstner, virage stratégique
A la fin des années 80, le Wall Street Journal, célébrant son centième anniversaire, affirmait : « Un futurologue devrait travailler dur pour mettre au point un scénario dans lequel IBM ne prendrait pas part aux révolutions technologiques de la prochaine décennie. » Big Blue a pourtant failli rater le coche.
Né au début du siècle sous le nom de Computing Tabulating Record (CTR) sous la direction de T. Watson, la firme pris le nom d'IBM en 1924.
Fort d'une politique gagnante (recherche de la vente, communication accentuée, importance de la pérennité des relations), l'entreprise se joue des crises économiques. Pourtant, à la fin des années 80, IBM est très attaqué. D'une part, du côté de ses serveurs (sa part de marché mondiale mini et mainframe est passée de 37% en 1986 à 28% en 2001), et d'autre part, sur le front des PC et des stations de travail, où pendant la même période, le poids d'IBM est passé de 29% à 17%.
Soumis à un marché des grands systèmes qui s'essouffle et à une agressivité concurrentielle sur le marché des PC, IBM s'enlise. Et Big Blue est victime de ses pesanteurs culturelles et organisationnelles. Le symbole d'excellence, de solidité et de stabilité est devenu lourd à garantir.
La situation devient critique. Heureusement, en 2003, Louis Gerstner arrive comme un chevalier blanc. « Grands changements chez Big Blue » titre alors l'hebdomadaire Business Week.
Aujourd'hui numéro un mondial, IBM est de retour sur l'échiquier et s'impose à nouveau comme un acteur central sur le marché . Mais pour cela, la firme d'Armonk a dû s'adapter et ne plus s'imposer.
Ainsi, nous étudierons dans une première partie, pourquoi la structure interne d'IBM et sa manière d'appréhender le marché n'étaient plus viables avec l'émergence d'un nouveau contexte concurrentiel à la fin des années 80, puis dans une seconde partie, le virage spectaculaire amorcée dès 2003 par L. Gerstner, tant au niveau de l'organisation que de la politique suivie.
[...] - Clients : ils ont un faible pouvoir de négociation dans la mesure où IBM équipe la majorité des entreprises. La technologie est lourde et coûteuse, et IBM le quasi principal offreur (même si certains concurrents surgissent, leur part de marché reste faible). -Fournisseurs : ils ont un pouvoir de négociation relativement limité. Ils ont un rôle clairement défini dans la filière et ont une faible marge de manœuvre. De cette analyse, on peut déduire les facteurs clés de succès : l'innovation le prix un cycle de production court ( afin de pouvoir plus facilement améliorer les produits) la fidélisation Sur ce segment, IBM domine et rafle la mise dans le domaine des grands systèmes, son traditionnel point fort : 70% des données d'entreprises sont stockées sur des serveurs IBM. [...]
[...] Enfin, la force de vente propre à IBM ne voit pas l'intérêt de pousser à vendre des PC, car les marges sur ces ventes sont plus faibles que celles sur les grands systèmes. Une perte de la capacité d'innovation La méthode IBM était extraordinaire quand il s'agissait de concevoir des plans produits et des stratégies tarifaires alambiquées pour conserver des clients, mais elle ne formait ses commerciaux qu'à exploiter jusqu'à la corde des marchés acquis et des produits anciens. Elle n'était d'aucuns secours pour l'identification de nouveaux marchés, où l'on se contentait de bricolages. [...]
[...] Conclusion Avant l'arrivée de Louis Gerstner, IBM était dans une situation qui semblait désespérée (pertes records, image en voie de dégradation, lourdeurs de gestion Il était donc nécessaire de faire remonter la pente à la firme, et, pour ce faire, les actionnaires ont fait appel à Gerstner, déjà connu pour avoir sauvé des entreprises dont l'avenir était compromis. La stratégie qu'il a mise en place dès 2003, à savoir une offre adaptée à la demande, un renforcement dans les services, une refonte du système de distribution et une modification de l'organisation, a porté ses fruits. En effet, l'image de l'entreprise s'est considérablement améliorée et IBM a repris sa place de leader technologique dans l'esprit des consommateurs. [...]
[...] Pourtant avec l'émergence du micro-ordinateur la situation changea fondamentalement. Le segment gros systèmes - Concurrents directs: ils émergent. L'évolution lente des architectures 370 a laissé une porte ouverte aux Japonais, en particulier Fujitsu et Hitachi, dont les cycles d'amélioration des produits sont plus courts que ceux d'IBM. - Nouveaux entrants : ils sont peu nombreux. D'une part, le marché ne progresse plus et d'autre part, la demande de gros systèmes a diminué à mesure que les performances des PC ont été perçues comme supérieures. [...]
[...] Gerstner Jr est nommé PDG d'IBM, à la suite de John Akers. Ce dernier avait été remercié par les actionnaires de l'entreprise, mécontents des résultats catastrophiques de sa politique. Un des avantages de Gerstner est qu'il est client dans l'âme et sait ce dont un utilisateur a besoin (de ce fait, il a imposé une approche très orientée client à Big Blue). D'autre part, c'est le premier manager d'IBM à ne pas provenir du milieu de l'informatique, ce qui lui permet d'avoir un certain recul par rapport à ce marché et d'apporter une nouvelle vision des choses. [...]
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