Stratégie, performance commerciale, la Poste, service de proximité, particuliers, entreprises, collectivités, courrier, services financiers, réseau de distribution, avantage concurrentiel, équipe de distribution, enquête qualitative, démarche commerciale
La Poste est un groupe multi-métiers dont le cœur est le service de proximité des particuliers, des entreprises et des collectivités à travers le courrier, le coli-express, les services financiers et le réseau de distribution.
Son objectif étant d'être la meilleure dans tous ces métiers, comment construit-elle un avantage concurrentiel pour arriver à ses fins ?
Organisée sur un modèle de production de services, le livrer à temps et la qualité sont des principes fondamentaux de la stratégie de l'Entreprise.
Elle doit convaincre et motiver ses équipes à s'organiser différemment dans un objectif de performance commerciale.
Quels sont donc les leviers à utiliser pour amener ces équipes de production et de distribution à cette performance ?
[...] Un virage doit se faire pour aller d'un point courrier vers un espace de vente. Sur les versions récentes d'espaces entreprises ou ceux sur le modèle labellisé, on dit souvent que l'habit ne fait pas le moine les infrastructures doivent se compléter d'une volonté de vendre (vitrines pour produits, prospectus rechargés, discours commercial des guichetiers). Le personnel en poste dans ces espaces est souvent inapte à la distribution. Cette zone n'étant pas prioritaire, on ne sent pas une volonté pour développer les compétences de ces personnels. [...]
[...] Il est en réalité le vrai garant du développement de son équipe et ainsi du C.A généré. En cela, il est le vrai acteur du savoir faire faire aucune stratégie ne pourra se mettre en place s'il n'engage sa propre démarche. Elle peut être instamment demandée par le niveau hiérarchique supérieur et dans ce cas elle est subie, mais la cohérence d'un développement doit s'adapter aussi à des rappels à l'ordre. Le D.E doit s'appuyer sur le niveau de qualité de service pour montrer que le développement commercial est lié. [...]
[...] c/le savoir-faire Présent dans la structure, il est souvent resté au stade de la performance industrielle. Alors que les autres entités ont capitalisé sur les forces du Groupe, l'Etablissement se concentre presque exclusivement à l'amélioration toujours constante de la distribution. A l'intérieur de ses structures, de nombreux potentiels commerciaux ont une capacité à porter les autres. Le savoir-faire, c'est profiter de ses forces pour engranger les bonnes pratiques et les diffuser. Dans mes recherches, j'ai pu noter que de bonnes démarches étaient mises en place sur d'autres DOTC. [...]
[...] Quand le produit est conforme, que le niveau de qualité est bon, le développement commercial, levier essentiel, est finalement plus facile à actionner ; l'approche commerciale s'en trouve facilitée. Une fois la feuille de route mise en place, le DGC doit faire descendre les priorités à ses D.E : analyse des clients présents sur la plaque (avec et sans coclico), actions à mener prioritairement sur ces cibles, résultats attendus, et le plus important, vérification des résultats obtenus. Le DGC doit être le relais de la mise en marche d'un plan d'actions commerciales correctement réfléchi. [...]
[...] Par les ETC le DE ou l'encadrant commercial ne marque pas assez la notion de développement commercial. Soucieux de conserver la paix sociale il existe une grande frilosité à impliquer ses agents à l'atteinte de l'objectif, alors que cela peut être une marque d'intérêt pour leur travail et un élément d'implication. Dire qu'une évolution de C.A. peut être un atout pour le maintien de postes de travail est une des pistes envisageables. Tous les établissements qui ont des résultats en surperformance ont mené un discours constant vers l'amélioration du C.A. [...]
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