Alliances de marques, Network Model, cycle de vie du produit, choix du partenaire, opération co-brandée, co-branding, gestion de la marque
Il y a quinze ans encore, la marque, peu considérée, ne faisait pas l'objet de l'attention des opérationnels. Dans le courant des années 80, un renversement de tendance s'est opéré, comme le met en évidence Kapferer (1994) dans son ouvrage "Gérer le Capital de marque : quelles implications opérationnelles ?" La valeur des marques est dès lors prise en compte dans le calcul de la valeur des entreprises, signe révélateur de la prise de conscience de l'importance de la marque.
L'introduction de la notion de « capital-marque » par Aacker (1992) en est l'illustration. Kapferer souligne, à juste titre, que « les marques sont désormais reconnues comme le capital des entreprises » et que « la présence de marques fortes confère une réelle survaleur à leurs entreprises ». Il met en évidence que la volonté de capitaliser sur la ou les marques d'une entreprise conduit cette dernière à mettre en place une réelle gestion de la marque. Cette prise de conscience et ce nouvel ordre dans les préoccupations de l'entreprise conduit à de profondes modifications.
Tout d'abord, la marque n'est désormais plus confiée aux soins uniques du service marketing mais fait l'objet d'une attention soutenue de la part de la direction générale et devient, ce faisant, une problématique transversale dans l'entreprise.
Par ailleurs, la nécessité de soutenir activement la ou les marques conduit les entreprises à consacrer un budget très élevé à leur gestion. En conséquence, un phénomène de concentration fait son apparition. Les entreprises cessent de se disperser et regroupent leurs produits sous un nombre restreint de marques. De la même façon, cette nouvelle conception met fin à la prolifération des nouvelles marques, les nouveaux produits intégrant de plus en plus souvent l'éventail des produits d'une des marques existantes.
De plus, le pouvoir que l'on confère à une marque conduit les entreprises à envisager de tirer parti de sa notoriété sur d'autres marchés, d'exploiter le capital de marque acquis ; les extensions de marques se multiplient.
Enfin, les entreprises sont amenées à avoir une vision exacte de l'identité de leurs marques. La connaissance de la perception par le consommateur de leurs attributs revêt toute son importance afin d'en optimiser sa gestion et les entreprises commencent à s'employer à agir sur cette dernière par divers biais comme la communication ou les alliances de marques.
La gestion de la marque a donc été révolutionnée par ces approches nouvelles. Le statut de la marque en est profondément modifié tout comme le sont les pratiques marketing qui lui sont relatives. Parmi ces dernières, un phénomène récent à l'échelle du marketing a fait son apparition. Tandis qu'une vision concurrentielle et individuelle a longtemps dominé les marchés, les entreprises envisagent aujourd'hui des collaborations : échanges de savoir-faire, de ressources ou de compétences mais aussi et surtout des coopérations sur le plan des marques.
Les marques s'allient donc, et ce, dans de multiples et divers objectifs, afin d'optimiser et d'exploiter ce qui a été défini précédemment comme le capital-marque.
Ces alliances de marques méritent un intérêt soutenu non seulement en raison de leur caractère nouveau sur les marchés, mais aussi parce qu'elles contribuent à modifier considérablement l'approche des marques par leurs gestionnaires et détenteurs. En effet, avec l'apparition des alliances naissent de nouveaux enjeux, de nouvelles opportunités comme de nouveaux risques. Parmi les enjeux des alliances de marques, il en est un qui retient immédiatement l'attention : l'autre.
En effet, une collaboration suggère évidemment le choix d'un partenaire. Lequel ? Si l'on considère le nombre et la diversité des offres sur les marchés, il paraît malaisé, pour un opérationnel, de choisir la marque avec laquelle il s'associera. Pour y parvenir, il est nécessaire d'identifier les critères de choix, de les hiérarchiser... de fait, il est indispensable de disposer d'une modélisation, d'un arbre décisionnel fiable et accessible.
C'est là l'objectif de ce mémoire : dégager les critères de choix du partenaire dans une alliance de marques et bâtir un modèle qui facilitera le choix du partenaire.
[...] GHEWY & J.-C. LIQUET (2002), L'impact des approches marketing et organisationnelles sur la performance des alliances de marques : Proposition pour caractériser la prédisposition à la coopération, Les Actes du Congrès de l'AFM 2002. A. R. RAO & R. W. RUECKERT (1994), Brand Alliances as Signals of Product Quality, Sloan Management Review, Fall pp 87-97. G. MICHEL & J.-J. CEGARRA (2000), Co-branding : Clarification d'un concept et proposition d'un modèle d'évaluation, Les Actes du Congrès de l'AFM 2000, pp 343-357. [...]
[...] Il serait donc très intéressant de poursuivre ces travaux par une étude approfondie des variables prises en compte en relation avec le but des opérations et ce, avec le dessein de concevoir des modèles plus fins, adaptés à chaque objectif. La constitution de tels modèles a une grande utilité. Le choix d'un partenaire peut se révéler malaisé et il est fréquent d'entendre le récit d'opérations fondées sur des critères trop peu rationnels. Bien qu'étant un phénomène récent, les alliances de marques méritent qu'un cadre leur soit offert, que des modèles soient conçus afin de rationaliser ces actions sans pour autant les standardiser. Chaque marque est unique, chaque co-branding nécessite en conséquence une approche unique. [...]
[...] Il semble donc bien que la cible ait un rôle majeur à jouer ; ce dernier sera vérifié par l'expérimentation. En résumé, les critères à prendre en compte et à identifier lors des entretiens avec les opérationnels sélectionnés sont au nombre de 20, à savoir : Critères relatifs à l'entreprise partenaire : - La turbulence du marché du partenaire. - La cohérence de l'organisation des deux structures. - La cohérence des deux cultures d'entreprises. - La cohérence des styles de management. [...]
[...] La notoriété est définie comme la connaissance de la marque par les consommateurs. Le degré de notoriété d'une marque influence bien entendu les résultats obtenus par celle-ci lorsque elle commercialise un produit. Il en va de même lorsque cette dernière s'allie à une autre. CHANGEUR et DANO (1996)[51], s'inspirant des travaux de AACKER (1991)[52] et de KELLER (1993)[53], mettent en évidence que la combinaison de la notoriété et de l'existence d'[autres] associations possédant ces [mêmes] caractéristiques est largement considérée comme susceptible d'influencer l'existence d'une attitude générale positive, d'augmenter la probabilité de choix de la marque et la fidélité, de diminuer sa vulnérabilité face à ses concurrents, de jouer sur son potentiel d'extension. [...]
[...] BENAVENT (1994), Alliances de marques, Décisions Marketing Janvier-Avril 1994, pp 35-45. P. GHEWY & J.-C. LIQUET (2002), L'impact des approches marketing et organisationnelles sur la performance des alliances de marques : Proposition pour caractériser la prédisposition à la coopération, Les Actes du Congrès de l'AFM 2002. R. LADWEIN (1993), Extension de marque et catégories cognitives Contributions expérimentales à l'évaluation de l'extension de marque, Thèse de Doctorat de Sciences de Gestion, I.A.E., Lille. R. LADWEIN (1993), Extension de marque et catégories cognitives Contributions expérimentales à l'évaluation de l'extension de marque, Thèse de Doctorat de Sciences de Gestion, I.A.E., Lille. [...]
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