Gestion des risques stratégiques, conceptions du risque, caractéristiques du risque, matrice BCG, matrice ADL, matrice McKinsey, business strategy, stratégie concurrentielle, stratégies de désengagement.
« Un risque correspond à l'occurrence d'un fait imprévisible – ou à tout le moins certain – susceptible d'affecter les membres, le patrimoine, l'activité de l'entreprise et de modifier son patrimoine et ses résultats. » (Elie Cohen)
L'incertitude des résultats espérés est sans aucun doute l'un des éléments qui différencie le plus la décision stratégique des autres décisions managériales. Toutes les parties prenantes de l'entreprise, actionnaires, prêteurs, dirigeants, salariés, fournisseurs ou clients sont concernés par le risque, sinon comme acteur, du moins en raison des conséquences que le risque peut représenter pour elles.
Le risque est, en général, évoqué de deux façons. Soit de manière structurée et normée pour les risques liés aux clients, à l'innovation, à l'acquisition, etc., soit évoqué pour les risques flous pour lesquels il n'existe pas de méthode fiable (par exemple : les accidents, la retraite et la perte de compétence, etc.).
Généralement, on parle surtout de risque lorsque l'on vient de vivre une crise ou que l'on a des problèmes importants.
Malheureusement, toute gestion stratégique des risques a des aspects paradoxaux. En évitant certains risques, on finit par en engendrer d'autres. Par exemple, une forte culture professionnelle renforce l'adaptation des entreprises dans leur secteur traditionnel d'activité. Mais elle freine leur ouverture à des contextes où il faudrait transformer les compétences acquises.
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[...] Si l'entreprise vient à manquer de liquidités, sa situation financière va se détériorer rapidement avec des conséquences graves en perspectives. Par ailleurs, la matrice BCG tient également compte de la concurrence et du risque qu'elle représente pour l'entreprise. En effet, il ne suffit pas à l'entreprise de lancer régulièrement des nouveaux produits pour assurer sa pérennité. Il est également important qu'elle assoie sa position sur son marché. Cette stratégie passe par l'étude des parts de marchés que l'entreprise possède par rapport à ses concurrents. [...]
[...] Le problème est donc de savoir dans quelle mesure cet ajustement a un coût. Si ce coût existe, cela signifie qu'une diminution du risque se traduira par une diminution des profits et qu'il existe donc une prime de risque. Nous allons donc nous intéresser à l'incidence sur la rentabilité des variables d'action qui permettent de diminuer le risque Relation risque-rentabilité : éléments de réponse Le premier facteur qui permet de diminuer le risque est la position concurrentielle de l'entreprise. De nombreux travaux ont depuis longtemps démontré le lien positif entre cette position (mesurée par exemple par la part de marché) et le niveau de rentabilité. [...]
[...] Enfin, la diversification a un impact négatif sur le risque. Nous nous attachons ici essentiellement aux diversifications reliées puisque la prime de risque est analysée à l'intérieur d'un secteur d'activité. Ce type de diversification a l'impact positif le plus fort sur la rentabilité. Ainsi, la plupart des choix qui peuvent diminuer le risque permettent également d'augmenter la rentabilité des capitaux, confirmant ainsi le fait que l'ajustement de l'entreprise au risque sectoriel non seulement n'a pas de coût, mais permet d'augmenter parallèlement les profits. [...]
[...] Le traitement du risque s'inscrit alors dans un processus dynamique. La plupart du temps, les risques sont limités, mais c'est leur accumulation qui devient dangereuse. Il faut donc repérer les sources de problèmes et prendre les mesures indispensables pour s'en prémunir. Nous allons donc mettre l'accent sur l'aspect diagnostic et outil de gestion que représente l'évaluation des risques stratégiques à travers les différents outils à la disposition de l'entreprise. Le but de ces outils est, bien entendu, de mettre en évidence les failles avant qu'elles ne deviennent un risque majeur pour la survie de l'entreprise. [...]
[...] La démarche est ici essentiellement analytique et descriptive. Il existe pour ce faire un grand nombre de propositions de grilles de ce type, largement redondantes. Une deuxième catégorie d'outils de diagnostic sont ceux qui s'appuient sur des conceptions théoriques relatives aux déterminants des jeux concurrentiels et de leurs résultats et dont nous parlerons dans la section Par exemple, on peut apprécier le positionnement concurrentiel d'une entreprise en faisant référence à la théorie du cycle de vie du produit, ou au phénomène de la courbe d'expérience, ou encore à l'ensemble des enseignements issus de l'économie industrielle et de l'analyse de la structure des marchés. [...]
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