Intégration des parties prenantes, pilotage de l'entreprise, retour sur investissement, fonds de pension, fonds d'épargne salariale, fonds éthiques, investissement responsable, capital réputation, image de la firme, théorie de la dépendance des ressources
Pour les firmes, outre la dimension stratégique de l'enjeu et les problèmes de communication, apparaît la nécessité d'exercer un pilotage (monitoring) de la relation de contrôle : il ne s'agit plus seulement de se montrer sous son meilleur jour, mais de nouer des contacts, dialoguer, voire de négocier avec des tiers qui se considèrent comme faisant partie de l'environnement sociétal (constituency) de la firme. Pour certaines entreprises, la recherche de dispositifs d'auto-évaluation et d'autodiagnostic peut constituer un moyen d'anticipation plutôt que de réaction. Comment se pose alors l'intégration de cette nouvelle dimension de pilotage dans le système de management ?
Après cette introduction qui a donc situé les enjeux de la question, le corps du texte est divisé en trois grandes parties. La première est dédiée au cadre d'analyse, à savoir une conception sociétale de la gouvernance d'entreprise. Les deux parties suivantes sont spécifiquement consacrées à l'analyse des dynamiques relationnelles. La seconde partie traite des instruments dédiés à la gestion des relations des parties prenantes. La troisième partie se focalise sur les l'examen des tentatives d'intégration de la préoccupation sociétale dans les systèmes de management...
[...] C'est ainsi que le management stratégique se situe d'emblée dans le cadre d'une théorie des parties prenantes. Martinet (1983, p. 72) distinguait trois sortes de comportements de réponses des entreprises : - l'intériorisation partielle ou totale des coûts sociaux, de façon anticipée ou réactive ; - l'inaction et l'attente ; - la diversion ou le refus, auxquels on peut ajouter comme variante, la coalition avec d'autres entreprises pour constituer un front du refus. Carroll (1979) distingue les entreprises en quatre catégories selon le caractère de leur attitude à l'égard de leur responsabilité sociale : - la stratégie réactive consiste à nier toute responsabilité et à faire moins que ce qui est requis - la stratégie défensive admet la responsabilité mais la combat et fait le minimum requis ; - la stratégie accommodante accepte la responsabilité et fait tout ce qui est requis ; - la stratégie proactive anticipe la responsabilité et fait plus ce qui est requis. [...]
[...] Mais celle-ci devient également un enjeu de compétitivité : les firmes qui anticipent notamment l'évolution des législations sociales et environnementales sont susceptibles de dégager un avantage compétitif par rapport à leurs concurrentes moins avisées. I.3 Apport des théories des organisations Les dispositifs de communication et d'évaluation des performances sociétales mis en oeuvre dans le management des relations de l'entreprise avec ses parties prenantes peuvent être analysés selon une double lecture théorique : l'une, issue des théories politico contractuelles de la firme, basée sur une approche économique, rationnelle et libérale de l'organisation noeud de contrats et lieu de conflits entre les acteurs et l'autre utilisant le prisme des théories sociologiques néo- institutionnelles pour éclairer les stratégies d'image et de légitimation. [...]
[...] Leur influence auprès de l'opinion publique peut cependant constituer une menace pour l'image et la réputation de certaines entreprises. Certaines organisations n'adoptent pas systématiquement des attitudes de dénonciation et deviennent des partenaires des firmes empruntant un comportement d'ouverture et de dialogue avec elles. Ces entreprises considèrent généralement qu'elles peuvent disposer d'un avantage compétitif en obtenant ainsi une sorte de reconnaissance tacite de la part d'organisations connues pour leur défense de l'environnement ou des droits humains. On peut donc dire qu'à côté du pouvoir actionnarial et de la pression salariale qui constituent les deux sources reconnues les plus légitimes dans l'entreprise, s'affirment de nouveaux contre-pouvoirs émanant de groupes économiques ou non-économiques qui demandent aux entreprises de prendre en considération les effets que leurs activités et leurs décisions provoquent sur eux. [...]
[...] L'absence d'intégration des systèmes internes d'informations (économique, environnemental et social) est selon nous, la cause essentielle de ce manque. Il s'agit d'un point clé qui devra faire l'objet de recherche future notamment ciblée sur les modèles intégrant les trois dimensions, recherche allant bien au delà des travaux classiques de corrélation entre performances financières (souvent boursières) et performances sociétales II Qualité de l'information Les principales critiques formulées à l'encontre du reporting sont relatives au manque d'exhaustivité du contenu et du périmètre (les champs couverts sont à la discrétion de la direction), le manque de comparabilité d'une année à l'autre, le manque de données chiffrées rapportées aux objectifs. [...]
[...] Ainsi, en intégrant les attentes des parties prenantes dans les systèmes de management, l'entreprise augmente ses connaissances et peut ainsi améliorer ses performances productives. I Un retour sur investissement Certains auteurs discutent le bien fondé de la terminologie d'« investissement immatériel Ch. Pierrat et B. Martory (1996), définissent l'investissement comme un engagement actuel des ressources de l'entreprise qui est effectué dans l'espoir de réaliser un profit futur supérieur L'entreprise en investissant dans la gestion des relations avec l'ensemble de ses parties prenantes espère, en retour, améliorer sa performance. [...]
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