Stratégie industrielle et business développement dans le secteur aérospatial : management et coordination des activités de sous-traitance et des partenariats

Paul D.

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Stratégie industrielle et business développement dans le secteur aérospatial : management et coordination des activités de sous-traitance et des partenariats

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Stratégie industrielle, business développement, secteur aérospatial, management, activités de sous-traitance, partenariats, sous-traitants, Boeing, supply chain, sous-traitance aéronautique, politiques industrielles, délocalisations, SEDITEC

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Résumé du document

L'industrie aéronautique et spatiale est une industrie d'une importance majeure tant par elle-même que pour les applications induites et son rôle économique et stratégique. Elle est très diversifiée en terme de produits et de services.
Elle est composée de secteurs – avions de transport de passagers, avions de combat ou de mission, hélicoptères, lanceurs, satellites, missiles de combat … - dont les marchés évoluent de manière indépendante, mais elle a néanmoins une grande unité à cause de la communauté des méthodes, des techniques et des technologies. Le double défi du plus lourd que l'air et de la sécurité (puisque tout accident technique a des conséquences catastrophiques) conduit à ce que seules des solutions techniquement très élaborées conviennent.
Le développement, la validation et la mise en oeuvre de ces solutions nécessitent de nombreuses compétences de haut niveau. C'est pour cela que ce secteur est d'une très grande intensité capitalistique.
Avec 25 milliards d'euros de chiffre d'affaires, dont 73% dans le domaine civil et 69% à l'exportation, elle emploie 100 000 personnes dont 60% d'ingénieurs et techniciens hautement qualifiés.
L'Industrie aéronautique, apparaît comme un des acteurs majeurs de l‘intégration européenne et joue un rôle moteur dans le développement technologique : grâce à des efforts constants, elle a constitué depuis des décennies l'une des principales vitrines technologiques des grandes nations.

Sommaire

Un contexte de mutation économique
1. Caractéristiques et importance de l'industrie aéronautique et spatiale
2. Un marché en concentration
3. Un allongement de la vie des produits
4. Le métier d'avionneur
5. L'innovation dans les entreprises
6. Origines de l'évolution annoncée d'Airbus
Une tendance à l'externalisation des activités
1. Externalisation
2. La sous-traitance aéronautique
3. Fournisseurs / sous-traitants : situation actuelle
Focus sur les donneurs d'ordres / clients
1. Les politiques industrielles des donneurs d'ordres
2. L'évolution de la relation client / fournisseur à Airbus France
3. Proximité organisationnelle : le réseau de sous-traitants d'Airbus
4. Processus de sélection des sous-traitants par Airbus
Focus sur les fournisseurs / sous-traitants
1. Implications pour le réseau des sous-traitants
2. La situation économique et financière des sous-traitants : exemple de Midi-Pyrénées
3. La consolidation des entreprises de sous-traitance de Midi-Pyrénées
4. Des établissements très dépendants
5. Les relations des sous-traitants de premier rang avec les niveaux inférieurs
6. Le regroupement d'entreprises : entre concurrence et... concurrence
7. Le dollar impose des délocalisations
8. La sous-traitance aéronautique dans les turbulences d'Airbus
Forte poussée à l'international
1. Stratégie d'un sous-traitant: SEDITEC
2. Exemple de forte poussée à l'international de la sous-traitance aéronautique: le Maroc
3. Autre exemple de forte poussée à l'international : contrats de sous-traitance d'Airbus en chine
La compétitivité par le numérique
1. Compétitivité industrielle: Internet, levier de l'entreprise étendue !
2. Co-développement (e-design) : intégrer les partenaires dans les processus digitaux
3. Relation fournisseurs : améliorer la performance de la Supply Chain, réduire les coûts
4. L'intégration de la supply chain devient un facteur-clef de compétitivité
5. Boost-Aero : Standards e-supply chain internationaux pour l'industrie aérospatiale et défense

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Extraits

[...] Cette coopération à travers le regroupement d'entreprises n'est encouragée ni par Airbus ni par les entreprises sous-traitantes de premier rang. Manifestement aucun des donneurs d'ordres n'a intérêt à encourager des relations qui le mettrait en face de coalitions fondées sur des compétences distinctives et avec un fort pouvoir de négociation. Dès lors, leurs stratégies consistent à maintenir un certain niveau de concurrence entre les partenaires, niveau de concurrence indispensable pour maintenir la pression sur les coûts. Du coté des firmes, l'absence de liens de coopération réside plutôt dans le fait qu'il s'agit d'entreprises aux compétences non complémentaires et dès lors directement substituables. [...]

[...] Le cas des motoristes est bien différent, la charge de sous-traitance répartie dépendant du type de motorisation et du programme. Pour le A 330-340, elle est américaine à 100% quand l'avion est équipé de moteurs Pratt et Whitney ou à 90% quand ce sont des moteurs General Electric ou encore à 100% britannique quand il s'agit d'A340-600 équipés de moteurs Rolls-Royce. Dans le cas d'une motorisation CFM, les charges se répartissent égalitairement entre la Snecma et General Electric. Le consortium International Aero Engines (IAE) qui équipe 30% des A 318-19-20 et 21 répartit les charges entre ses membres: Pratt et Whitney Rolls Royce MTU Aero Engines Fiat et Japanese Aero Engines Corp Figure 2 : Structure de l'industrie aérospatiale québécoise en Figure 3 : Organigramme du trafic aérien à la sous-traitance 31 II.E. [...]

[...] p34 PARTIE III : FOCUS SUR LES DONNEURS D'ORDRES / CLIENTS I. Les politiques industrielles des donneurs d'ordres . p37 II. L'évolution de la relation client / fournisseur à Airbus France . p41 III. Proximité organisationnelle : le réseau de sous-traitance d'Airbus . p57 IV. [...]

[...] Processus de sélection des sous-traitants par Airbus IV.A. Processus Tous les dirigeants sont unanimes pour dire que les pressions sur les coûts sont une des données constantes de la négociation avec Airbus. Le Programme "Route 06" en est la transcription la plus manifeste. Il s'agit d'un vaste programme de rationalisation de l'activité du constructeur qui prévoyait, entre autres, la réduction des coûts de 15% à l'horizon 2006. Bien entendu, cette réduction des coûts est répercutée sur l'ensemble des entreprises du réseau de sous-traitance. [...]

[...] Les processus de coopération sont très divers, allant de la sous-traitance industrielle pure et simple à la participation financière privée. Ainsi la société Dassault observe-t-elle, depuis sa création, les mêmes règles industrielles en : assurant la maîtrise d'œuvre de ses programmes, du développement à la livraison puis au service après-vente, en passant par les phases d'industrialisation et de production en série; confiant la production de bon nombre d'éléments de série à des coopérants en France, parfois à l'étranger, tout en se réservant 20 à de la structure, l'assemblage final et les essais en vol ; elle recherche essentiellement des sous-traitants pour l'usinage des pièces primaires et petits sous-ensembles, en s'adressant à des entreprises aéronautiques de taille moyenne mais aussi "non-aéronautiques", installées en région parisienne ou en province. [...]

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