Externalisation, internalisation, structuration de la force de vente, PME rh
L'idée de ce mémoire est née il y a déjà plusieurs années lors d'un gigot bitume.
Le gigot bitume est une tradition du bâtiment qui tend à disparaître. Le principe est que l'architecte qui gère la coordination du chantier (et le compte prorata qui va avec) organise un repas durant lequel il réunit tous les intervenants qui ont participé au chantier. Le but pour chacun est d'échanger des cartes de visites et de parler des futurs chantiers potentiels.
Lors d'un gigot bitume, donc, je me suis retrouvé attablé à côté d'un chef d'entreprise spécialisé dans la fermeture industrielle.
Il était basé dans le Jura, près de Dole. Il m'a expliqué qu'en plus des administratifs et de ses équipes de poseurs, il gérait quatre commerciaux : deux sur la Franche Comté et deux sur le Rhône-Alpes.
Il s'était rendu compte que la région Midi-Pyrénées et principalement la région toulousaine possédaient un potentiel énorme et qu'en plus, les prix pratiqués sur cette région étaient supérieurs à ceux du Rhône-Alpes.
Il avait donc décidé d'embaucher un commercial sur la région toulousaine avec un objectif : dégager suffisamment d'activités pour occuper une équipe de poseurs.
Malheureusement, le rendement de ce commercial s'avérait inférieur aux attentes du chef d'entreprise qui passait beaucoup de temps à l'accompagner et à le suivre.
A ce stade de la discussion, j'ai demandé au chef d'entreprise pourquoi il n'avait pas plutôt pris un agent commercial ou une autre forme externe de force de vente rémunérée uniquement sur le chiffre d'affaires encaissé. Tout d'abord, il m'a avoué ne pas s'être posé la question en ces termes. Puis, j'ai relevé dans son discours plein d'idées préconçues et erronées (comme l'impossibilité de suivre l'activité commerciale, de demander des objectifs ambitieux, de passer par la suite à une forme interne de force de vente, etc.) et de « faux besoins » (il voulait, par exemple, imposer des ratios de visites entre maîtres d'œuvre et maîtres d'ouvrage).
J'en ai conclu qu'il ne connaissait pas suffisamment les différents modes d'organisations commerciales et que la « facilité » l'avait mené vers un schéma classique de force de vente interne.
Par la suite, lorsque je rencontrais des chefs d'entreprises, je leur posais souvent des questions sur la façon dont ils avaient organisé leurs forces de vente. Je me suis aperçu qu'ils optaient quasi systématiquement pour des formes internes sans approfondir l'option des formes externes. J'ai constaté que cela les pénalisait d'autant plus qu'ils ne se lançaient pas sur certains marchés (notamment à l'export) simplement parce que la solution de l'agent commercial (par exemple) avait été écartée de prime abord.
[...] Nous distinguons la capacité de mesure des activités de la force de vente associée aux facteurs environnementaux (incertitude) et nous focalisons sur celle induite par le contenu de la fonction vente. Lorsque la part des activités de non-vente est importante ou quand la mission commerciale requiert la collaboration de plusieurs personnes, le responsable est confronté à un problème d'imputation des réalisations (Anderson 1985), il est alors difficile de disposer d'une mesure objective des résultats du vendeur. L'horizon temporel de l'action est uniquement révélé comme un facteur pondérateur de la capacité de mesure. [...]
[...] Concevoir que le fournisseur doive apporter de la valeur à son client implique l'intégration de ce dernier dans le processus. L'importance donnée à la chaîne de valeur a conduit à de nouveaux concepts tels que ceux cités ci-dessous (figure 2). Interaction des processus d'achat et de vente (figure Tous les nouveaux concepts ont en commun de se focaliser sur les processus et non plus sur les fonctions. Ils abordent les problèmes d'optimisation dans leur ensemble et non par activité fonctionnelle spécifique. [...]
[...] Pour approfondir cette notion, nous allons nous baser sur l'étude menée par Anderson (1985) dont le but était de mesurer la spécificité des commerciaux. Suite à ses recherches, deux origines différentes de la spécificité ont pu être dégagées : la spécificité basée sur l'entreprise (la nature de l'entreprise, les produits, les informations confidentielles) et la spécificité basée sur les clients (la nature de client, la loyauté du client, l'existence de compte clé) .1.La spécificité basée sur l'entreprise. La spécificité liée à la nature de l'entreprise reflète combien il est nécessaire pour un commercial de s'y forger des relations de travail dans le but d'être efficace, et combien il est important d'apprendre et connaître les tenants et aboutissants. [...]
[...] Autre différence et pas des moindres : une société d'intérim a une obligation de moyens tandis qu'une société de forces de vente supplétives va jusqu'à s'engager sur des résultats. En optant pour cette seconde forme d'externalisation, l'entreprise choisit en effet de confier la gestion complète de son activité commerciale à un tiers extérieur, à l'exclusion des relations avec les grands comptes, dont elle garde en général la maîtrise. Le prestataire se charge de recruter, former, encadrer et dimensionner la force de vente. [...]
[...] La relation commercial - client est alors basée sur la personnalité du vendeur .L'incertitude. L'incertitude existe pour les managers quand la performance de leur force de vente est ambigüe, c'est-à-dire qu'il est difficile de dire qu'un commercial travaille bien alors qu'il fait partie d'une équipe. L'incertitude augmente quand les managers indiquent que les ventes de l'équipe sont communes (difficile d'affecter des ventes à un seul vendeur), quand l'enregistrement des ventes et des coûts tend à être inexact au niveau individuel ou quand le volume des ventes et les coûts chiffrés seuls ne sont pas suffisants pour faire une évaluation individuelle claire. [...]
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