Gestion du changement dans l'entreprise Bolet

Extraits

[...] Il la dirige avec ses deux enfants : Jean qui s'occupe de développement commercial et André qui dirige la fabrication. Depuis sa création, la société a connu une expansion rapide, elle est passée de 20 à 200 personnes environ. Elle emploie différentes catégories de personnel (ingénieurs, contremaîtres, ouvriers, dessinateurs, techniciens avec trois couches d'ancienneté : plus de 10 ans à 5 ans à 3 ans. ( Les règles des acteurs sont : La direction Le pouvoir hiérarchique est horizontal. Son but est de veiller à la rentabilité de l'entreprise. [...]

[...] Cas pratique de l'entreprise Bolet Description L'entreprise Charicoup est une PME familiale en modernisation, fondée il y a une quinzaine d'années. Elle fabrique du matériel pour scieries : matériel résistant, relativement précis et automatisé, qui est soumis à des traitements durs. Charicoup se situe à quelques kilomètres d'une ville de habitants qui a un collège d'enseignement et un centre de formation professionnelle accélérée. Cette PMI familiale est gérée par M. Bolet, qui est lui-même le fondateur. [...]

[...] Le personnel ( Le climat social s'évalue de la façon suivante : - Pas de difficultés de recrutement - Agents de maîtrise ( ( Cadres ( L'expansion de l'entreprise génère des éléments de variation : - Dû au changement d'organisation : Les agents de maîtrise sont dépassés et désorganisés Le chef d'atelier est débordé Les plus anciens se plaignent Analyse Le directeur commercial, Jean Bolet, est convaincu de la nécessité d'acquérir une nouvelle machine, de l'introduire dans l'entreprise et de le faire dans des délais assez rapides. Analyse du nouveau matériel : Effets engendrés avec l'introduction de cette nouvelle machine : - Interne : Maintenir une certaine cohésion : c'est-à-dire la structure et l'identité de l'entreprise, malgré les tensions. Gérer l'adaptation : c'est-à-dire l'innovation, ainsi que s'adapter à l'environnement technique et social. Entretenir une bonne circulation de l'information, ainsi que les outils de communication. - Externe : Connaître les attentes, les exigences, les besoins des clients. [...]

[...] plus de responsabilité du chef d'atelier) - Mettre en place une nouvelle stratégie pour contrer les conflits - Créer un nouveau service : le service Ressources humaines pour permettre une meilleure organisation et un meilleur climat entre les membres du personnel - Donner plus d'implication aux salariés - Faire des contrôles régulièrement de la production pour l'optimiser - Établir des audits pour assurer la rentabilité de l'investissement de la nouvelle machine - Effectuer des formations aux salariés pour renforcer leur compétence III- Conséquences de l'introduction de la nouvelle machine : - Direction : augmentation du profit, de la compétitivité - Service RH : plus de dialogue entre la direction et les ouvriers, répondre aux attentes, recruter, former, gérer le personnel - Service fabrication : flux de communication plus important entre le chef d'atelier, le chef du bureau d'études et ceux du montage extérieur donc beaucoup plus actifs - Chef d'atelier : ses tâches sont plus précises et claires - Bureau d'études : plus de compréhension et de lien entre le chef du bureau d'études et les ingénieurs, techniciens, contremaîtres - Ouvriers : les plus anciens se sentiront plus impliqués car ils vont transférer leurs compétences aux plus jeunes, donc sentiment d'estime Conclusion Jean Bolet étant convaincu de la nécessité d'acquérir cette machine, il a tout d'abord résolu les problèmes présents, sous la surveillance de la direction. Ensuite, il a cherché à convaincre la direction puis les salariés de l'utilité de la machine. Et enfin, il a mis en place différentes stratégies pour permettre d'intégrer la nouvelle machine sans conflits, sans problèmes et que tous les membres du personnel se sentent en confiance, impliqués, écoutés et rassurés. [...]