PME, consulting, petites entreprises, besoins en conseil, little firms, causes de recours, chef d'entreprise, freins culturels, demarche commerciale
Ce mémoire tente d'expliquer pourquoi les petites entreprises (moins de 50 salariés) ne font pas plus souvent appel aux consultants, alors qu'elles ont un besoin d'aide extérieur important du fait de leurs particularités.
Après une brève présentation du consulting et de son secteur, il présente :
- les raisons pour lesquelles les besoins en conseil dans les petites entreprises sont si importants
- les principaux freins que nous avons pu trouver dans la littérature à propos du conseil au sein des PME
Cette première partie du travail permet de poser plusieurs hypothèses qui sont ensuite validées ou réfutées par les résultats de l'étude empirique. Celle-ci est basée sur un questionnaire posé à des chefs de petites entreprises.
Le consulting est une activité complexe et complète qui nécessite des interventions pour des entreprises très différentes (d'activité, de taille, de culture,…) et dans de nombreux contextes.
Notre thème, basé sur le consulting, nous attire tout particulièrement car le conseil pour PME-PMI s'apparente à nos objectifs professionnels. Nous parlons ici non pas de l'audit financier, mais du conseil à proprement parler.
Le conseil a connu un large essor ces dernières années, et de nombreuses entreprises y ont eu recours du fait de la complexification de l'environnement et de la concurrence. Pourtant, malgré son développement, ce secteur est peu réglementé, très atomisé et assez mal connu.
Aussi, nous sommes nous demandés les entreprises font appel à un tel service et si ce dernier leur servait à des fins stratégiques intégrées dans la politique de l'entreprise, ou plus à des fins palliatives à un moment précis.
En clair, font-elles appel aux cabinets de consulting pour « prévenir » des causes de risques et difficultés probables, ou pour « guérir » les conséquences d'erreurs ou de problèmes rencontrés à un moment critique?
Bref, le consulting est-t-il considéré comme une « charge » ou comme un « investissement » par les entreprises ?
Dans ce cadre, nous pouvons également nous interroger sur la finalité réelle de l'utilisation d'un consultant et sur ses rôles implicites. Est-il là pour servir d'alibi à la direction ? Est-il utilisé comme fusible afin de faire passer une décision difficile ?
Les petites entreprises françaises représentent (ayant moins de 50 salariés) aujourd'hui 53% des emplois en France et évoluent dans un environnement de plus en plus complexe, technique et mouvant. Ceci est la conséquence à la fois des nouvelles technologies, de l'internationalisation et des contraintes juridiques (35 heures,…). Leur taille réduite ne leur permet souvent pas de répondre à tous les problèmes auxquels elles sont confrontées. De ce fait, elles sont plus fragiles et ont besoin d'aide extérieur. Pourtant, alors que les grandes entreprises et les PME étrangères font un appel régulier aux consultants, rares sont les PME françaises qui agissent de même. Pourquoi alors que tout les y pousse, les PME sont-elles si réticentes à faire appel à des consultants ?
Quels sont les freins qui font que les PME et les entreprises jeunes n'ont pas plus recours au consulting ?
Dans une première partie, nous allons tout d'abord définir ce qu'est le consulting et les causes majeures de recours à ces sociétés. Puis, nous analyserons les particularités inhérentes aux petites entreprises qui font que celles-ci ont un besoin en consulting. Enfin, nous tenterons de lister les principales raisons limitant l'utilisation du consultng par les PME. Cette partie sera conclue par l'émission d'hypothèses répondant à notre problématique.
Dans un deuxième partie nous essayerons de valider ou d'infirmer nos hypothèses au travers de l'analyse d'une étude empirique basée sur un questionnaire adressé aux chefs d'entreprises.
Mots clés: étude de marché sur le consulting, PME, entreprises, consulting, consultants, impartialité, législation, organisation, le secteur du conseil, analyse, besoin de conseil, ressources financières, risques, offre, KPMG, Ernst & Young, Deloitte & Touch, chef d'entreprise
[...] Impensable pour une PME qui doit déjà jongler avec sa trésorerie et dont la masse salariale est un poste sensible de gestion. On remarque une dichotomie importante entre les deux types de structures d'aide, pourtant il serait avantageux pour tout le monde et surtout pour les chefs d'entreprises que la complémentarité des réseaux soit exploitée. D'un côté le financement et les échanges dans les structures publiques ; le professionnalisme et l'expérience du secteur privé. Un exemple concret existe dans notre région mais celui-ci est malheureusement trop isolé, il mériterait pourtant d'être généralisé ; il s'agit du projet LMI (Lille Métropole Initiative). [...]
[...] Partie 1 : revue de litterature Généralités sur le consulting A. LE CONSULTING Définition du Consulting Fritz Steele définit le conseil comme l' assistance aux responsabilités d'une tâche et non le moyen d'effectuer cette tâche Les définitions du conseil en entreprise ou encore consulting varient plus ou moins d'un ouvrage à l'autre, aussi, nous retiendrons celle employée par Larry Greiner & Robert Metzger, à savoir : Le conseil est le service d'une personne qui aide, de façon objective et indépendante, une organisation cliente à définir les problèmes de gestion nécessitant une analyse, recommande des solutions et aide leur mise en œuvre si demandé. [...]
[...] Celles-ci sont assez lointaines des préoccupations motivant habituellement les chefs d'entreprises lors d'une intervention. Cyril Wissocq et Pascal Bonnemayre, dans Profession consultant définissent les cinq principaux rôles que peut jouer officieusement un consultant : Le rôle de danseuse : le consultant occupe le devant de la scène pour faire diversion pendant que les dirigeants prennent les réelles décisions, Le rôle d'alibi : faire penser au personnel que les dirigeants s'attaquent aux gros problèmes mais sans changements concrets, Le rôle de fusible : le consultant assumera des mesures impopulaires et il sautera juste après, Le rôle de porte-parole : l'entreprise profite de la légitimité du consultant pour faire passer ses propres messages, Le rôle de réserve d'énergie : on attend que le consultant porte le projet élaboré par l'entreprise, qu'il le fasse vivre, qu'il l'explique et le soutienne. [...]
[...] Est-il utilisé comme fusible afin de faire passer une décision difficile ? Intérêt du sujet Il peut s'avérer intéressant pour les cabinets consultants de savoir comment sont perçus leurs services. Ils pourront ainsi organiser leurs actions en fonction du besoin ressenti par les entreprises et de cette façon mieux y répondre. Méthodologie Il serait concevable d'interroger tant les entreprises ayant eu recours au consulting que celles n'en ayant pas ressenti la nécessité. En effet, cela permettrait de récolter et d'opposer l'avis de dirigeants ayant des approches différentes de ce service. [...]
[...] Ainsi, les barèmes de prix sont aujourd'hui plus clairs et certains coûts cachés sont expliqués au client comme les frais généraux supportés par le cabinet (déplacements, locaux, ) qui font augmenter le prix final. La définition d'objectifs précis et concrets dès le début d'une mission entre aussi dans cet effort de clarté à l'égard des clients. N'oublions pas à ce titre que le métier de consultant est finalement assez récent ; il faut du temps pour asseoir une crédibilité, d'ailleurs tous les acteurs de ce marché, de Ernst and Young au consultant indépendant, ont intérêt à favoriser cette professionnalisation C'est dans cette optique qu'a été créée la chartre du consultant par exemple, mais de nombreux progrès restent à faire La négociation (élément important de l'acceptation de la part du client) est aussi devenue possible, comme avec tout fournisseur. [...]
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