JEI Jeune Entreprise Innovante, PME Petite et Moyenne Entreprise, système managérial, travail à distance, Télétravail, fiabilité, productivité du travail, performance entreprise, indépendance, logiciels professionnels, croissance, diversification, logiciels libres, culture d'entreprise, génération Y, management à distance, corporate hacking
La croissance d'une entreprise est toujours une période délicate pour l'organisation. Elle est, au sens littéral, une période de crise et de transition qui bouleverse les équilibres établis et remet en cause les modalités de production. En lien avec ses aspects organisationnels, cette croissance suppose une remise en cause potentiellement profonde de la culture de l'organisation par l'arrivée de nouveaux acteurs dans le processus de production, mais également du fait d'une volonté souvent confuse d'apparaitre comme crédible pour l'organisation qui va dès lors adopter des comportements de mimétisme dans une logique d'isomorphisme.
Ainsi, les choix des modalités de croissance d'une entreprise ont des impacts certains sur la culture de l'entreprise qui appellent à une adaptation rapide des managers de cette organisation de crainte de constituer une force de réaction qui freinerait sa croissance. De plus, l'émergence aujourd'hui importante, notamment pour les jeunes entreprises innovantes, requiert la mise en place de nouvelles méthodes d'appréciation du travail effectué et de motivation des employés qui nécessite l'abandon de certaines pratiques managériales et le développement de modalités de management plus fines ou du moins plus adaptées à l'émergence et à la croissance de cette nouvelle organisation de la production.
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Le présent travail s'appuie sur différentes sources afin de parvenir à un traitement de la problématique le plus précis possible. Ainsi, le présent mémoire s'appuie sur différents types de sources. Les différentes sources d'information pourront être envisagées en français, en anglais et en espagnol.
La méthode de collection des données utilisées pour ce mémoire s'appuie sur les bases de données publiques disponibles et plus généralement sur toute donnée publique, allant de la littérature blanche à la littérature grise ou encore aux publications financières.
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Tout d'abord, le modèle startup se veut comme un modèle profondément innovant, cassant avec les modes d'organisation classique des sociétés très hiérarchisées et formalisées. La startup, grâce à sa structure légère au départ et son faible nombre de salariés, se veut donc une structure de production de services ou de produits innovants dans ses méthodes et dans sa gestion des ressources humaines. Elles reposent ainsi sur un personnel motivé et engagé avec le projet qui aspire, du moins à court terme, moins à un enrichissement immédiat qu'à un travail porteur de sens, des conditions de travail agréables et à une prise de responsabilité rapide. En ce sens, le mode de fonctionnement des startups est plus compatible avec les attentes de la génération dite « Y » quant au monde du travail. Il est cependant important de nuancer cette image. En effet, si les conditions de travail et les modes de production de la plupart des startups sont considérés comme radicalement différents, il est intéressant de noter que la montée en puissance rapide de ces organisations aboutit rapidement à des restructurations de l'organisation vers des formes plus classiques. Ces formes plus classiques sont notamment portées par le besoin, rapidement, de mettre en place des relations de travail s'appuyant sur un système de sanction/récompense et de contractualisation des rapports pour éviter les défaillances des projets.
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Parallèlement, plusieurs éléments sont à noter en ce qui concerne la notion même de croissance et son potentiel impact sur une PME indépendamment de sa culture. En effet, une croissance mal organisée et mal contrôlée peut générer toute une série de risques que l'organisation de la structure économique tend à négliger dans un premier temps, soit en raison d'une incompréhension et d'une absence d'identification de ces risques, soit parce que les systèmes de contrôles mis en place requièrent des investissements jugés non prioritaires par la direction de l'organisation.
[...] En effet, si les conditions de travail et les modes de production de la plupart des startups sont considérés comme radicalement différents, il est intéressant de noter que la montée en puissance rapide de ces organisations aboutit rapidement à des restructurations de l'organisation vers des formes plus classiques. Ces formes plus classiques sont notamment portées par le besoin, rapidement, de mettre en place des relations de travail s'appuyant sur un système de sanction/récompense et de contractualisation des rapports pour éviter les défaillances des projets2. Ensuite, un des principes de la startup est son ambition. Son business model a souvent vocation à changer radicalement l'approche d'une industrie ou d'un secteur de la consommation de masse ou de la technique de pointe. [...]
[...] Structuration de la production et fiabilité des participants i. Différenciation interne et Délégation La production de SPIP se caractérise notamment par un profond déséquilibre entre un faible nombre de contributeurs ayant un investissement important et un grand nombre de contributeurs reste ainsi permanent et à même tendance à s'aggraver au fur et à mesure du développement de la reconnaissance du logiciel par le public. Dans ce contexte, la constitution d'une collectivité active tend à épuiser le noyau par accumulation des tâches, notamment du fait de la nécessité de répondre vite aux demandes. [...]
[...] Elle pousse également à l'exploration et à l'expérimentation de nouveaux process. Ce processus quasi schumpetérien de destruction créatrice permet donc à l'organisation de rester compétitive face aux nouveaux entrants sur le marché, notamment en tant qu'elle effectue une revue régulière des process, mais également pousse à une revue et à une remise en cause des éléments tactiques de l'organisation sans en modifier les objectifs stratégiques. De plus, cette culture peut être considérée comme un outil de formation important des employés y participant. [...]
[...] De plus, les changements d'organisation au sein des PME peuvent générer des phénomènes de déclassement qui pourraient nuire à la culture de l'entreprise et notamment à la productivité des employés qui se sentent mis de côté. Cette modification de la culture doit être évitée notamment en identifiant ses sources et en veillant à en limiter les effets voire à revaloriser les éléments qui la diffusent afin de leur refaire prendre pied avec une culture d'entreprise positive. Cet élément est particulièrement constatable dans les PME dans lesquelles le rapport interpersonnel entre le chef de l'entreprise et le patron est particulièrement fort. [...]
[...] IL n'existe donc pas une seule manière de structurer une entreprise. Celle-ci va se structurer en fonction des caractéristiques de l'environnement et notamment au regard du degré d'incertitude, apprécié par trois critères : - Le taux de changement des conditions de l'environnement - Le degré auquel l'information acquise est certaine - La durée de temps nécessaire pour connaitre le résultat des décisions. Par ailleurs, la notion de différenciation est définie ici comme un état de segmentation de l'organisation en sous-unités amenées à développer des caractéristiques particulières en fonction des demandes de l'environnement auxquelles elles ont à faire face. [...]
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