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La PME se caractérise donc par sa flexibilité, son adaptabilité, sa capacité d'innovation, sa proximité face au marché. Parallèlement à cela, une PME c'est aussi un pouvoir centralisé autour d'un seul homme, un système d'information peu formalisé, une stratégie intuitive ou peu formalisée ainsi qu'une hiérarchisation faible.
Ainsi dans un contexte économique changeant et complexe, dirigé par des entreprises gigantesques aux environnements policés, dans ce contexte assaillit par les nouvelles technologies ou les stratégies et les plans d'actions sont devenus de véritables champ de bataille, de quelle manière des petites et moyennes entreprises, dirigées par un seul homme ayant une stratégie qualifiée « d'intuitive » peuvent-elles faire face à une telle compétition ?
Quelles sont les possibilités de « survie » s'offrant à de telles structures qui sont pourtant un moteur essentiel de notre économie ?
Si le gouvernement annonce des chiffres lumineux quand à l'augmentation des créations d'entreprises nouvelles, nous ne sommes par pour autant crédules sur le nombre de faillites qui ont lieu durant les trois premières années d'existence de l'entreprise. Il est donc très difficile pour une entreprise de faire sa place et de perdurer dans un tel contexte.
Tout en étant conscient de la fragilité d'une PME, nous nous sommes posé la question de savoir quelles « solutions » s'offraient aux entreprises, grandes ou petites, lorsqu'elles étaient face à un problème (...)
[...] Une petite entreprise est définie comme une entreprise dont l'effectif ne dépasse pas 50 salariés ou avec un chiffre d'affaire n'excédant pas 10 millions d'euros Définir les PME à partir du concept de contrôlabilité PME et théorie des organisations L'extrême hétérogénéité des PME rends difficile la définition d'un cadre général au sein duquel il serait possible de regrouper toutes les entreprises de petite taille. La contrôlabilité, définie comme la capacité d'assurer la maitrise de la mise en œuvre et du développement d'un ensemble de ressources matérielles et immatérielles constitue le cœur d'une carte d'identité des PME (Guilhon et al., 1993) autorisant une lecture en termes d'évolution et de changement. La PME n'est pas uniquement un objet de recherche elle est également un objet en constitution. De nombreuses théories déterministes estiment que l'organisation ne fait que s'adapter aux pressions externes. [...]
[...] Segmentation de l'échantillon Pour être capable de répondre avec pertinence aux hypothèses de lecture il a fallu choisir plusieurs critères de distinction entre les entreprises interrogées. Le nombre d'entretiens réalisés étant assez limité, le mode opératoire le plus pertinent était de choisir des entreprises aux critères hétérogènes pour rassembler le plus d'informations possibles mais surtout pour pouvoir les comparer Le critère taille Le facteur taille semble être important puisqu'il définit le statut d'une entreprise, (TPE, PME ou GE). Les petites et moyennes entreprises sont la plupart du temps associées à leur taille. [...]
[...] La PME développe certains facteurs de contingence assurant sa pérennité dans un environnement changeant : la petite taille, un niveau hiérarchique faible et une proximité forte entre patron et salariés, la centralisation de la direction, la réponse aux pressions de l'environnement, une technologie peu développées sont autant de facteurs permettant la survie de ces entreprises. Sa capacité d'adaptation confère aux PME une place nouvelle dans la théorie des organisations. Cette reconnaissance de la PME dans les recherches n'efface pas pour autant la difficulté de trouver un consensus autour d'entités aussi hétérogènes. [...]
[...] La complexité interne induit des besoins de compétences, d'aide à la décision, de formations liées à la maitrise des outils de production. La complexité externe ou environnementale requiert des informations plus larges et applicables à un grand nombre de structures. Ces informations ont néanmoins un rôle important car elles sont le lien entre l'entreprise et son environnement. Le conseil n'attenu pas le phénomène de complexité mais permet à une organisation de s'adapter au niveau de complexité auquel elle fait face. [...]
[...] L'organisation de l'entreprise à favorisé l'intégration des consultants au sein des départements. La hiérarchisation et l'environnement policé de ce type de structures rendent plus accessible le travail du consultant. Les attentes des employés et de leurs supérieurs ne sont pas du tout les mêmes qu'en PME, l'opérationnalité n'est pas au centre du processus conseil et les recommandations faites par le ou les consultants ne s'appliquent généralement pas à toute l'entreprise. Les motivations sont multiples pour faire appel à un consultant, parfois à un petit niveau et parfois pour des opérations bien plus conséquentes ou la des équipes de consultants seront sollicitées LE CONSEIL EN PME 1. [...]
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