Pilotage de la fonction commerciale, stratégie de coopération, Petites et moyennes entreprises, PME, Grandes entreprises, GE, partenariat, coopération, impartition, alliance stratégique, mondialisation des marchés, stratégie commerciale, environnement économique, logique de gagnant- gagnant, dispositif organisationnel, force de vente, marketing-mix, approche qualitative, performance du vendeur
Le partenariat, la coopération, l'impartition, l'alliance stratégique sont des concepts de plus en plus utilisés ces dernières années. Ils constituent d'ailleurs un des axes majeurs de la recherche dans le domaine du management. Avec la mondialisation des marchés, différents types de liaisons entre firmes se sont développés.
En effet, à côté de la croissance externe, une des formes « traditionnelles » du développement des entreprises fondées sur une acquisition – cession de droits de propriété – se multiplient des formes nouvelles prenant appui sur des coopérations diverses entre partenaires qui disposent de potentialités complémentaires.
Ces différentes formes de coopération d'entreprises sont, pour une bonne part, liées à la recherche de moyens stratégiques supplémentaires. Certains travaux montrent, en effet que plus de 70% des accords de coopération inter-firmes sont motivés par le désir d'acquérir, de compléter ou de mettre en commun des ressources technologiques afin d'accroître leur compétitivité et de partager les risques face à un environnement de plus en plus incertain et turbulent.
Bousculant quelque peu le paradigme traditionnel de la concurrence, les grandes entreprises font coexister comportements concurrentiels et « comportements concertés », arbitrent entre des stratégies classiques et des « stratégies relationnelles». Ces nouveaux modes de développement rejaillissent, avec quelques particularités sur les relations entre grandes et petites ou moyennes entreprises. Les grandes entreprises (notées GE dans la suite du texte) n'hésitent plus à externaliser partiellement leur activité vers des petites unités telles que les petites et moyennes entreprises (notées PME par la suite): décentralisation, délocalisation, externalisation constituent ainsi, pour les PME, autant d'opportunités pour tisser des relations fructueuses avec les GE. Cela nous amène à conclure que les pratiques d'externalisation se développent et touchent désormais des fonctions aussi cruciales que la force de vente qui est la première image de l'entreprise auprès des clients et une voie importante de collecte d'informations sur le marché.
[...] L'objectif de l'étude de cas est d'explorer en profondeur le phénomène étudié : il s'agit d'obtenir une richesse, une profondeur, une diversité et une qualité de contenu. A cet égard, l'un des atouts majeurs de l'étude de cas réside dans le fait que cette méthode permet de recourir à plusieurs sources d'information. L'enquête de terrain s'appuiera ainsi sur une combinaison de deux principaux moyens d'investigation : recherche documentaire interne et externe; réalisation de plusieurs séries d'entretiens. Conformément au principe de multi angulation (Hlady-Rispal, 2000), ces méthodes ne se succéderont pas dans le temps de l'étude, mais seront utilisées parallèlement et continûment tout au long de celle-ci. [...]
[...] Il faut alors relever que le contrôle purement par le marché est une forme théorique qui se retrouve, en pratique, généralement renforcée par des règles, voire même parfois par des notions d'ordre culturel. Le contrôle devenant ainsi un mix de marché et de bureaucratie, le cadre de la transaction devient une relation d'emploi. A l'opposé d'un contrôle lâche, qui en contrepartie comporte des risques d'autonomisation excessive des individus, et de moindre maîtrise de l'information. [11]Gilles McDougall et David Swimmer, «stratégies commerciales des pme et des grandes entreprises au canada Revue de recherche Industrie Canada P 20 à 30 Frédirique Buchet et N. [...]
[...] Axe 4 : La relation entre mode du pilotage et performance du vendeur Dans quelle mesure pensez-vous que le mode de pilotage de votre force de vente détermine la performance du vendeur ? Pouvez-vous nous expliquer (dans le temps) comment le mode de pilotage que vous utilisez en collaboration avec votre partenaire influence la performance du vendeur ? Les entretiens avec les vendeurs et les superviseurs Pour ces entretiens on a préféré travailler sans guides, on a procédé par des visites terrain. Durant ces visites on a essayé de collecter le maximum d'information auprès des clients, des vendeurs et des superviseurs. [...]
[...] Dans ce contexte de partenariat PME GE, La fonction de commercialisation est une fonction capitale pour la performance et la création de valeur des entreprises. En effet, De nombreuses recherches (Anderson, 1985; Dutta, Bergen, & Heide, 1995) et exemples (Taylor, 1981) montrent les avantages liés à l'externalisation de la force de vente sans pour autant considérer qu'il s'agit d'une panacée. Dishman (1996) suggère toutefois que les forces internes réaliseraient mieux les activités de support à la vente (travail administratif, assister aux expositions commerciales, pousser de nouveaux produits, pousser des produits dont le cycle de vente est long). [...]
[...] La réunion créative C'est le type de réunion particulièrement mobilisant (brainstorming, créativité) dans laquelle les participants recherchent collectivement des idées ou des solutions nouvelles. Durant ce paragraphe, on a essayé de présenter (de façon synthétique) les missions d'UM dans le processus de pilotage de la force de vente. Dans le paragraphe suivant, on va voir les missions de CF dans ce processus de pilotage. Paragraphe 2 : les fonctions de Canal Food dans le processus de pilotage de la force de vente Comme on a mentionné au début de cette section, la PME Canal Food s'occupe dans le processus de pilotage de la force de vente, liée à la coopération, des aspects administratifs et logistiques les fonctions liées aux aspects administratifs. [...]
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