Automobile, fusion-acquisition, alliance Renault-Nissan, secteur automobile, croissance externe, modèles japonais, modèles familiaux, modèles haut de gamme, crises du marché, exigence des consommateurs, choc culturel
Dans les années 50 et 60, le secteur automobile a connu une forte croissance avec un taux de près de 5% par an . En revanche, dès les années 80, on assiste à une baisse générale annuelle de la croissance, qui se situe alors aux alentours de 2%.
Avec la hausse des coûts salariaux, du prix des matières premières, du pétrole, mais également l'inadaptation de l'offre aux attentes des consommateurs, on observe une stagnation jusqu'en 1994 qui ouvre cependant le pas à une lente et faible progression dès la fin de la décennie. Ce phénomène de stagnation est également accentué par l'arrivée sur le marché de la concurrence asiatique.
En 2000, 3152 milliards d'euros ont été dédiés aux fusions acquisitions, soit trois fois plus qu'en 1995. En effet, ce modèle de croissance externe a séduit les grands groupes puisqu'il apportait à la fois un gain de temps, d'argent, mais aussi des avantages stratégiques et une certaine stabilité.
C'est également à cette époque qu'apparaissent les modèles japonais, qui combinent à la fois la pratique et le ludique, et offrent par-dessus tout un excellent rapport qualité-prix, et viennent détrôner une industrie occidentale déjà fragile
C'est dans ce contexte que l'alliance Renault-Nissan tire son épingle du jeu en proposant d'un côté, les modèles de voitures ayant fait la renommée de la marque nippone, et des modèles familiaux et haut de gamme fidèles à la réputation de la marque au losange.
[...] Dans cette partie nous allons présenter les points clés de changements organisationnels au sein des deux constructeurs. Premièrement, et certainement le changement déclencheur du reste fut dans le domaine des ressources humaines. En effet, deux entreprises ayant des cultures différentes, des systèmes de production, de management, des lois et tant de choses encore différentes, ne peuvent travailler ensemble efficacement sans un temps d'adaptation. Pour cette adaptation, les managers sont allés faire des stages chez les autres le temps de s'adapter aux méthodes de leurs futurs collègues et d'en trouver des qui leurs soient communes. [...]
[...] Carlos Ghosn laisse entrevoir l'idée d'une fusion avec le nippon. Résultat, quand les grandes manoeuvres commencent en 1998 Renault a une structure industrielle solide, une excellente structure de coût, un endettement négatif et, grâce au Scénic qui a créé un nouveau segment sur le marché, une position enviable dans toute l'Europe. Nissan Avant de devenir "Nissan" la société était connue sous le nom de Datsun. Les origines de la société Nissan Motor remontent au 1er juillet 1911, lorsqu'un technicien de 37 ans, Hashimoto Masujirô, fonda à Tokyo la société Kaishinsha. [...]
[...] Ce changement provoquera la création de la Renault Nissan bv. Au niveau des produits, les deux constructeurs ont partagé leurs usines de productions, il se vendent des produits l'un à l'autre. Ils ont aussi du changer leurs fournisseurs, c'est-à-dire que pour bénéficier d'atout de négociation ils ont mis en commun leurs achats. Cela a donné lieu à la création de nouvelles sociétés dans le groupe, la première en date fut la Renault Nissan Purchazing Organization (RNPO). Ensuite le changement important concernait le domaine de l'information au sein des filiales. [...]
[...] Car contrairement aux équipementiers de 'rang qui ont développé leurs propres structures de recherche-développement, les 'rang ont une position beaucoup plus délicate en matière d'innovation : chez eux, elle porte davantage sur le process que sur les produits. Ils ont toujours réagi par impulsion, par opportunité, en réaction à la demande, mais sans suivre de véritable méthodologie. Beaucoup d'entre eux auront donc du mal à participer aux projets auxquels les équipementiers leur demanderont désormais de s'associer. Par ailleurs, leur pouvoir de négociation s'est considérablement restreint dans la filière, aussi bien vis-à-vis de leurs clients que de leurs fournisseurs (les chimistes par exemple). [...]
[...] Même bilan pour le segment des VI (véhicules utilitaires) qui a enregistré une baisse de après la croissance record de en 2007. Même si ce constat est à nuancer puisqu'il résulte surtout d'une anticipation des acheteurs de la future hausse des prix relative aux règlementations européennes (Euro imposant notamment des contraintes en matière d'émissions toxiques. Seul point positif, la vente de VUL (véhicules utilitaires légers) qui s'est maintenue aux alentours de unités notamment grâce à la bonne tenue des investissements des entreprises dont elle est complètement dépendante. [...]
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