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Aujourd'hui élaborer une stratégie, ce n'est plus considérer chaque fournisseur, client ou concurrent comme un ennemi sur le dos duquel des profits immédiats doivent être réalisés. Les constructeurs automobiles du monde entier l'ont compris. C'est pourquoi ils ont complètement changé la nature de leurs relations avec leurs fournisseurs, équipementiers et sous-traitants, ce qui est la clef du succès pour parvenir aux standards de qualité des entreprises japonaises.
Manager une entreprise ce n'est plus contrôler intégralement l'ensemble de ses activités. Le management stratégique doit alors évoluer pour réussir à combiner compétitions et coopérations dans une seule même démarche que l'on pourrait nommer, selon Bernard Garrette, la coopétition. En effet aujourd'hui 70% des accords sont noués entre concurrents.
Si la coopération inter-entreprises n'est pas un phénomène récent, on assiste depuis les années 80 à une explosion du nombre d'alliances. Les alliances actuelles ont cependant des spécificités qui les distinguent des formes de coopérations traditionnelles : elles se caractérisent par la profondeur et l'ambiguïté des relations entre alliés.
La profondeur des relations peut-être illustrée par le fait que des entreprises coopèrent de plus en plus souvent sur des projets de produits communs ou de technologie commune alors que les formes les plus classiques de coopérations correspondaient davantage au transfert de technologie, à la cession de licence pure et simple, ou à la création de joint-ventures de multinationalisations traditionnelles.
L'ambiguïté des liens entre alliés qui provient de la multiplication des coopérations entre concurrents normalement voués à s'affronter sans merci sera illustrée dans cette étude par l'analyse de la coopération FORD-PSA au sein de la stratégie de développement du groupe Ford. Le projet d'entreprise du groupe se résume en une phrase : « devenir la référence mondiale en matière de produits et services liés à l'automobile ». Cette démarche stratégique place résolument le consommateur au cœur de la stratégie. En effet, depuis peu d'années, toute l'idéologie de Ford repose sur le consommateur, par le biais de trois concepts:
- Une vision: "devenir la référence mondiale du secteur de l'automobile".
- Une mission: s'attacher à fournir des produits et des services voués à améliorer la vie de tous les jours des consommateurs.
- Une valeur: "le client est numéro 1".
[...] Nous venons d'analyser de façon synthétique le fonctionnement du groupe FORD. Il convient d'étudier maintenant comment la structure d'une organisation influence ses choix dans sa politique de développement. Les relations entre stratégie et organisation Il est clair que la taille d'un groupe, son organisation et sa dimension internationale qui impose la gestion de nombreuses cultures différentes sont autant de paramètres qu'il convient de prendre en compte dans les décisions stratégiques. Ainsi pour le développement des nouveaux moteurs diesels avec PSA, c'est une stratégie d'alliance qui a été retenue. [...]
[...] Un axe stratégique avec quatre marques de luxe Pendant un certain temps, la FMC est restée un peu en marge des attentes du marché, tout au moins en Europe[1]. Les démarches de négociation et l'acquisition de Volvo en 2008 en sont la preuve même. En effet, comme nous l'avons vu lors de la partie sur l'industrie, le marché de l'automobile est divisé en six segments allant de la petite voiture à la grosse berline de luxe. C'est sur ce dernier segment en évolution où Ford a voulu développer des capacités plus importantes et élargir son offre. [...]
[...] Toutefois, cette coopération n'aurait sans doute pas eu lieu si le groupe PSA Peugeot Citroën n'y avait pas trouvé son compte. Pour comprendre en partie son intérêt il suffit de voir les implantations du groupe français à l'étranger. En effet, PSA est un grand groupe français présent surtout en Europe et en Amérique du Sud depuis quatre années. Or face à un monde de l'automobile mondialisé et fortement concurrentiel, il était dans l'intérêt de PSA de partir à la conquête de la grande Amérique. [...]
[...] La campagne publicitaire de la Focus par exemple a été faite en centrale c'est à dire pour FORD EUROPE. Selon Matthieu Ayme, chargé de communication de Ford ce centralisme permet de proposer un produit uniforme au niveau européen avec le même positionnement. Seuls les pubs trafics c'est-à-dire celles qui génèrent du trafic en concession sont faites au niveau national. Ce centralisme peut poser beaucoup de problèmes en terme de gestion de stocks. Chaque filière doit en effet établir des prévisions des ventes afin de pouvoir élaborer la répartition de la production entre toutes les filiales. [...]
[...] Au contraire, au sein même de l'Europe, il existe un système très centralisé dont l'antenne est basée à Cologne et qui se charge de faire passer des messages semblables dans l'ensemble des sites. Dans ce but, un magazine européen est mis en place afin de permettre justement d'unifier la communication interne entre les sites. De plus, les réseaux intranet installés dans les différents départements de chaque filiale ont également pour objet de faciliter la communication interne. Dans le cadre du plan de restructuration, il est indispensable de procéder à cette uniformisation de la communication au sein de l'Europe. [...]
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