Garanti Bank, changement organisationnel, Dogus Group, Turquie, Ongör, satisfaction du client, culture d'entreprise, ressources humaines, orientation clients, analyse des changements, culture entrepreneuriale, système d'organisation
Garanti Bank est une banque turque qui a été créée en 1946. Elle a ensuite été rachetée en 1983 par le Dogus Group, appartenant à l'époque à M. Ayhan Shaken. En 1987, un nouveau vice-président arrive, M. Ongör. À cette époque, malgré les changements apportés par Betil, l'établissement était toujours une simple banque de dépôts et retraits, très hiérarchique et orientée vers la culture nationale.
M. Ongör dispose d'un riche parcours professionnel, imprégné de la culture d'organisation américaine puisqu'il fait ses débuts chez General Electric et Perkins Engines. Ensuite, il a été directeur marketing, directeur d'une office de leasing pour enfin arriver chez Garanti Bank. Peu de temps après son arrivée, Shaken lui demande sa vision de Garanti Bank actuellement et sur le long terme.
Ainsi, l'arrivée d'Ongör en tant que PDG a pour effet de remettre totalement en cause la culture d'organisation de Garanti Bank, ce qui nous conduit à dégager la problématique suivante : comment changer radicalement de culture organisationnelle pour améliorer les capacités de Garanti Bank ainsi que sa position, pour en faire un leader ?
[...] Il semble aussi être à la fois planifié, car Ongör met un plan d'action en place avec l'accord de Shaken, et construit, car les directeurs exécutifs y participent. Le modèle de Lewin : a. Déblocage : prise de conscience par les acteurs de l'entreprise de la nécessité de changer. C'est ce qui s'est passé lorsque Shaken a demandé l'avis d'Ongör, et qu'ils ont identifié besoin de changement. Ici, Ongör apparaît comme le leader visionnaire, et les directeurs exécutifs et les cabinets de consulting comme des acteurs relais. b. Changement : mise en œuvre du changement au sein de l'entreprise. [...]
[...] Orientation client Ongör voulait transmettre à ses employés un esprit commercial, de vente. Il a pu le faire, encore une fois par l'intermédiaire de formations, apprenant aux employés à développer les techniques de vente. Il a également voulu mettre en place un back-office productif pour renforcer le sens du commerce au sein de la banque. Investissements technologiques La stratégie d'orientation vers la satisfaction du client a été possible grâce à des investissements continus dans les nouvelles technologies, avec notamment une utilisation croissante d'intranet et d'internet. [...]
[...] Comment ce changement est-il interprété et vécu par les employés turcs ? Nous ne savons pas s'ils l'ont intégré totalement, partiellement ou s'ils l'ont tout simplement rejeté. La dernière hypothèse semble d'autant plus cohérente qu'avant l'arrivée d'Ongör et l'instauration d'une nouvelle culture organisationnelle, la banque présentait toutes les caractéristiques d'une organisation résistante au changement : il s'agissait d'une structure traditionnelle, hiérarchique, le personnel présentait une certaine homogénéité, une culture de sanction était présente, et la banque n'avait aucune expérience du changement. [...]
[...] Le changement organisationnel - exemple de Garanti Bank Introduction Le cas Garanti Bank est une application concrète du changement organisationnel. Nous commencerons par la présentation de cette banque turque, et dégagerons sa problématique. Nous nous intéresserons ensuite aux réponses qu'elle a données, pour faire face à cette problématique. Au travers des théories, nous chercherons à analyser les actions menées et les défis que Garanti Bank a dû affronter, puis nous exposerons les limites de ce cas Présentation du cas Évolution de Garanti Bank Garanti Bank est une banque turque qui a été créée en 1946. [...]
[...] Il insiste sur l'importance de travailler en équipe plutôt que d'utiliser le management par conflits. Shaken, séduit par la vision d'Ongör, le nomme PDG en 1991. Ainsi, l'arrivée d'Ongör en tant que PDG a pour effet de remettre totalement en cause la culture d'organisation de Garanti Bank, ce qui nous conduit à dégager la problématique suivante : 2. Les actions menées par Ongor Son plan d'action 1 : Ongör voulait que Garanti Bank se différencie de ses concurrents. Il va donc modifier la stratégie de la banque en se concentrant sur deux aspects. [...]
Référence bibliographique
Source fiable, format APALecture en ligne
avec notre liseuse dédiée !Contenu vérifié
par notre comité de lecture
