Marketing et communication des services : la qualité chez BNP Paribas

Adrien C.

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Marketing et communication des services : la qualité chez BNP Paribas

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Thèmes abordés

Marketing, communication des services, BNP Paribas, Management Total de la Qualité, TQM, performance du service, qualité de la relation, réactivité, prévisibilité, service de base, service minimum, service facilitant, stratégie opérationnelle

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Résumé du document

Le Management Total de la Qualité (TQM) est un mode de management d'un organisme centré sur la qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant au succès à long terme par la satisfaction du client. Il s'agit d'une réelle approche orientée client. Les attentes des clients dans une entreprise de service s'établissent sur quatre niveaux :
- Le niveau de performance du service (ex : pour une grande surface : disponibilité des produits ; pour un garagiste : véhicule rendu dans les temps…)
- La qualité de la relation (ex : pour une relation unique : politesse ; pour une relation suivie : personnalisation ; pour une hot line : compréhension…)
- La réactivité en cas de problème : le client peut comprendre un problème de faible fréquence sous réserve que des solutions de rechange, adaptées aux conséquences, avec accompagnement soient proposées rapidement.
- La prévisibilité de la qualité de service : cela concerne la répétitivité de la qualité de service dans le temps et dans l'espace.

Ces niveaux d'attentes sont à prendre en compte pour les trois axes suivants :
- le service de base : le service minimum,
- le service facilitant : le « zéro souci »,
- le service différenciant : le démarquage par rapport à la concurrence.

Pour ce dossier, nous avons choisi le secteur bancaire où tous les acteurs du marché peinent à acquérir de nouveaux clients. Il s'agit donc pour les établissements bancaires aujourd'hui de trouver des éléments de différenciation pour faire face à la concurrence. Le management de la qualité est alors un élément clé et représente un fort enjeu stratégique. Plus précisément, nous nous sommes penchés sur le cas de la BNP Paribas où un véritable programme de la qualité a été mis en oeuvre depuis quelques années.

Sommaire

Stratégie opérationnelle de la qualité chez BNP PARIBAS
1. Le secteur bancaire
2. Le secteur assurance
Résultats, analyses et critiques
1. Le secteur bancaire
2. Le secteur assurance

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Extraits

[...] Aujourd'hui, le traitement d'une réclamation prend en moyenne 20 jours. Le processus a été amélioré grâce à un nouvel applicatif Intranet. Cet applicatif, nommé est destiné à créer des rétrocessions suite à des réclamations de facturations. Ce module présente un double avantage. D'abord, il permet de gagner du temps : le conseiller qui reçoit la réclamation d'un client fait immédiatement la demande de remboursement informatiquement auprès de la personne habilitée (Responsable de Bureau, Décideur Commercial selon le montant à accorder). [...]

[...] - La complexité du modèle peut engendrer des dysfonctionnements dans la construction du système de management : il pourra être nécessaire de recruter une cellule spécialisée en qualité. - Difficulté d'estimation du ROI. - Sensation de répétition entre certains critères. - Les plans d'actions peuvent s'avérer difficiles à respecter (délais, actions investissements, suivis ) - C'est une mobilisation importante et coûteuse (en personnes et en durée). Difficultés concernant le Chargé du projet EFQM : - Difficulté de compréhension des termes utilisés (pas de maîtrise) : participants trop loin du contexte. [...]

[...] D'autre part, ces labels, autant outils de qualité que de communication, sont en soi dangereux à long terme dans la mesure où ils risquent de constituer la politique qualité de l'entreprise. Ainsi, pour peu qu'une réelle politique qualité soit instaurée, l'argument est incontournable dans le marketing d'une entreprise. Nous nous trouvons aujourd'hui dans un contexte où l'augmentation du niveau de qualité des produits et services délivrés par les entreprises va de paire avec l'accroissement du niveau d'exigence des clients. Si on ajoute à cela que les clients fidèles ne sont pas toujours les clients les plus rentables et qu'une fidélité “passive” peut masquer un comportement beaucoup plus (et donc plus rentable) avec une autre entreprise du marché, on réalise combien il est urgent aujourd'hui de repenser la gestion de la relation client. [...]

[...] Des positions de leader En France, BNP Paribas Assurance se positionne comme le quatrième groupe d'assurance-vie et se situe au troisième rang mondial en assurance des emprunteurs et au second rang en assurance individuelle des emprunteurs en France auprès des CGPI. BNP Paribas Assurance compte plus de collaborateurs dont hors de France. Son chiffre d'affaires en 2004 s'est élevé à 11,4 milliards d'euros. La même année de son chiffre d'affaires a été réalisé en dehors du groupe BNP Paribas et à l'International. [...]

[...] Le niveau 2 présente un agacement pour un incident ponctuel. La relation de confiance avec l'agence et l'enseigne est maintenue mais fragilisée, et le client compte bien que l'incident reste isolé. Le niveau 3 indique une forte colère exaspération, sans menace ni mise en cause de l'enseigne. La patience du client est mise à rude épreuve et la confiance est fort ébranlée. Le risque de rupture de relation transparaît. Enfin, dans le niveau la colère est virulente, l'exaspération et la perte de confiance sont réelles. [...]

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