Etude de cas du groupe Club Méditerranéen

Extraits

[...] Pour pallier à cela, un plan de transformation a été lancé, il consistait à rénover les villages deux tridents et les passer en trois tridents chaque fois que possible, ou à les fermer progressivement quand ils n'étaient plus adaptés aux standards de qualité et compenser par l'ouverture de nouveaux villages trois tridents pour ne pas réduire la capacité d'hébergement du club. De nombreux villages n'ont pas été rénovés depuis plusieurs dizaines d'années. Les dirigeants avaient trouvé un moyen simple de contourner le problème : retirer un ou deux tridents aux villages trop vétustes pour parer aux réclamations des clients. Le PDG a pris l'engagement de rénover plus de la moitié des villages. En trois ans villages ont été rénovés. Ainsi, rénovés et plus abordables les villages ont reconquis une clientèle française. [...]

[...] Enfin, par rapport aux deux géants Preussag et Condor&Neckermann, sa part de marché est très minime ; On peut tout de même espérer que le nouveau concept du village OYYO va permettre au Club Med de gagner des parts de marché par rapport aux principaux voyagistes français tels que Nouvelles Frontières, Pierre et Vacances, Fram, Disneyland vacances, Look Voyages, Jet tours Diagnostic de la situation de l'entreprise sur son marché Dans cette partie nous allons donc analyser les opportunités et les menaces du marché des voyagistes et les forces et les faiblesses du Club Méditerranée, à l'aide des informations fournies. Cependant, avant toute chose, force est de constater que les documents remis proviennent surtout du Club Med lui-même et nécessiterait d'être confrontés à d'autres sources plus neutres. De même, certaines informations manquent à cet instant sur le marché des voyagistes. [...]

[...] En ce qui concerne les actionnaires et les investisseurs, ils ont été privés de plus-values depuis deux ans et ont été privé de dividendes. Ressources humaines On constate une réduction de 12% des effectifs, dont 189 en France. Bilan Les attentats du 11 septembre ont affecté le marché du tourisme. Certes, par rapport à certain de ces concurrents le Club bénéficie d'avantages concurrentiels certains, mais la demande demeure très ménaçante . En outre, la principale faiblesse du groupe provient de ses difficultés financières. [...]

[...] Ainsi, en quelques chiffres : - Depuis 97, le taux moyen d'occupation a progressé passant de 65,4 à 80%. - 20% des clients du club sont nouveaux. De plus, on ce qui concerne l'image du Club, les actions d'assainissement financier du plan Rebond ont joué positivement, favorablement sur les indices de qualité et de satisfaction des clients et les prestations villages du groupe sont reconnues sans équivalent par rapport à ses concurrents français. Pour fidéliser ses clients, le Club Med s'allie à Pinault Printemps Redoute. [...]

[...] De même, le free cash flow s'élève à 12 millions d'euros. Le marché financier a souligné la performance financière du Club Med. De bonnes initiatives qui ont porté leur fruit : le plan Rebond. C'est une véritable gestion saine qui a été mise en place : - La rentabilité d'exploitation a pu être maintenu grâce qu plan d'adaptation des capacités hôtelières à la baisse de la demande. - La resegmentation de l'offre vers des villages tridents a généré 39 millions d'euros sur le résultat d'exploitation 2002. [...]