Stratégie marketing des organisations touristiques: le cas Fraiservi et Félina

Ameth K.

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Stratégie marketing des organisations touristiques: le cas Fraiservi et Félina

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Tourisme, Fraiservi et Félina, marketing des organisations touristiques, marketing stratégique, métier de l'entreprise, satisfaire une demande, offre adaptée, f

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Le métier d'une entreprise peut être défini comme la mission pour laquelle l'entreprise a été créée car les entreprises s'appuient sur des compétences distinctes qui doivent déboucher des facteurs clés de succès.
Le métier est un savoir faire global permettant à une entreprise de satisfaire une demande avec une offre adaptée.
Plusieurs paramètres interviennent pour préciser ce qu'est le métier de l'entreprise. On peut le définir à partir des produits qu'elle fabrique, des services qu'elle délivre, des technologies qu'elle utilise et les marchés sur lesquels elle est présente. Cependant, il suffit de se fonder sur le produit ou le service offert pour identifier le métier d'une entreprise car ils constituent sa facette la plus visible pour le consommateur.

Sommaire

Notion de métier, de mission et de FCS
1. Le métier de l'entreprise
2. Le facteur clés de succès
Le contrôle de la segmentation stratégique
Grille d'analyse de la valeur intrinsèque d'un domaine d'activité
Evaluation d'une position concurentielle
Les différents outils d'analyse stratégique
1. La matrice BCG
2. Le modèle SWOT
3. Le cycle de vie du produit
4. Classification des consommateurs selon Everitt M. Rogers
5. Adaptation de l'action mercatique aux phases du cycle de vie
6. Déclinaisons du cycle de vie

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Extraits

[...] L'anti bible du marketing et du management de Paul Millier, (17/03/07). L'état de l'opinion de Olivier Duhamel ; seuil édition 2010. [...]

[...] Martinet ("Stratégie" Vuibert 1983) : "quiconque a cherché à mettre en œuvre la méthode BCG s'est trouvé confronté immédiatement à cette question redoutable : comment circonscrire correctement les domaines d'activités stratégiques (DAS) A vrai dire, il n'y a pas de véritable méthode pour délimiter les DAS. Il existe, tout au plus, une démarche qui revient à découper l'entreprise en domaines d'activités selon un certain nombre de critères. LES CRITÈRES DE SEGMENTATION STRATÉGIQUE La segmentation stratégique consiste à découper l'ensemble des activités de l'entreprise en domaines d'activités homogènes, pour les- quels il sera possible de formuler une stratégie et auxquels il sera alloué des ressources financières, humaines, techniques ou autres. [...]

[...] La détermination de ces FCS se fait à partir de l'analyse du contexte concurrentiel. Leur identification est très délicate, chaque domaine se caractérisant par une combinaison de facteurs clés de succès spécifiques. On peut distinguer cinq grandes catégories classiques de FCS : la position sur le marché la position de l'entreprise en matière de coûts d'approvisionnement de production et de commercialisation l'image et l'implantation commerciale les compétences techniques et la maîtrise technologique la rentabilité et la puissance financière 2. Évaluation du poids respectif de chacun des FCS : L'importance relative de ces FCS varie en fonction du domaine d'activité ( et de son degré de maturité). [...]

[...] Pour répondre au désarroi des consultants et des dirigeants, R. Calori et G. Petit ont cherché à rationaliser la procédure de segmentation stratégique : dans une première étape, ils suggèrent d'énumérer l'ensemble des activités de l'entreprise en partant de différents points de vue : type de clientèle, fonctions du produit, besoins satisfaits, circuits de distribution, technologies, etc. dans une deuxième étape, ils préconisent d'identifier les facteurs clés de succès pour chacun des critères utilisés dans la 1ère étape . Exemples de facteurs clés de succès pour les critères suivants : - technologie : possession brevets, accès direct aux matières 1ères , maîtrise coûts, effets d'échelle, etc. [...]

[...] - une segmentation trop large qui revient à situer l'entreprise dans une branche d'activité, une industrie ou une zone géographique trop vaste, et donc à sous-estimer sa part de marché, et à rendre impossible une ré-flexion stratégique . faute de pouvoir identifier correctement les facteurs clés de succès du DAS (NDLR). Les auteurs en stratégie reconnaissent, pour la plupart, que la segmentation stratégique relève autant de l'analyse que du jugement, de l'intuition, du flair. Ils reconnaissent également qu'il n'y a pas de méthodes miracles pour effectuer cette segmentation, pourtant à la base de toute la démarche stratégique. [...]

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