Analyse stratégique du Club Med, 2008

MARION V.

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Analyse stratégique du Club Med, 2008

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Thèmes abordés

Repositionnement, stratégie, entreprise touristique, Le Club Med, Nouvelles Frontière, Marmara, étude de marché du secteur touristique, marketing, services, 2008

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Le Club Med a des compétences et des facteurs clés de succès. Cependant il doit sans cesse innover pour satisfaire sa clientèle et mieux anticiper sur la concurrence afin de rester leader. L'entreprise, qui se différencie par son positionnement luxe doit fournir de nombreux efforts pour le maintenir et ainsi obtenir une place importante sur son marché. La croissance du marché est positive ce qui permettra au Club Med de se développer davantage en Asie et en Europe et d'augmenter ses parts de marché au niveau mondial.

Depuis 2004, le Club Méditerranée a entrepris un vaste travail de repositionnement sur le haut de gamme. En effet, il cherche à se différencier de ses concurrents hard discounters et de son image stéréotypée « Les Bronzés ».

Dès lors, on peut se poser la question suivante : la stratégie engagée récemment par le Club Med est-elle porteuse ?

Sommaire

Comprendre la trajectoire de l'entreprise
1. Croissance commerciale
2. Maturité
3. Déclin
4. Redressement
Mission, métiers et objectifs de l'entreprise
Spécialisation
1. Par la clientèle
2. Des villages spécialisés par types d'activités
Repérages des attentes et contraintes des parties
1. Les objectifs et contraintes des décideurs
2. Les contraintes liées aux acteurs institutionnels
3. La prise en compte des autres parties prenantes de l'entreprise
Segmentation des activités stratégiques de l'entreprise
1. Les critères de segmentation
2. Les facteurs clés du succès du segment
3. Les contraintes environnementales et sociétales du segment
4. Les stratégies concurrentielles retenues par l'entreprise
Cerner la dynamique sectorielle de l'activité
1. Le cycle de vie des secteurs et des marchés
2. Liste exhaustive des secteurs d'activités connus
3. Le cycle de vie des technologies
4. L'impact de la dynamique sectorielle sur les stratégies concurrentielles
Evaluation des ressources internes et la compétitivité de l'activité
1. La chaîne de valeur
2. Les capacités d'exploitation et de mobilisation des ressources
3. La compétitivité fonctionnelle de l'entreprise
4. La cartographie stratégique des concurrents
5. Analyse du SWOT l'entreprise
6. Club Med et son marché
La matrice BCG
L'analyse de l'environnement concurrentiel
1. Analyse de la demande
2. Analyse de l'offre
3. L'analyse de la concurrence

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Extraits

[...] L'accès à de nombreux services facilite les vacances des hôtes grâce: aux boutiques Club Med, au kiosque internet, aux massages, espace Découverte, pressing, blanchisserie, réservation de green Les évolutions en externe Mis à part les technologies internes, le développement d'Internet constitue un atout stratégique majeur pour le Club Med : Au cours de l'hiver 2008, les ventes sur Internet ont progressé dans tous les pays en passant de à 12% du business volume soit un gain de 4 points. Le site mondial multilingue de réservation par Internet est aujourd'hui un atout concurrentiel majeur du Club Med. L'an dernier, le Club Med a réalisé 10% de son chiffre d'affaires sur Internet. [...]

[...] Au fur et à mesure, tous les sites non stratégiques vont être fermés, aujourd'hui, on dénombre 50 fermetures. Parallèlement villages ont été rénovés autres ont été créés et 20 sont montés en gamme. Le Club diversifie ses services et met en place par exemple le Bar & Snacking inclus qui offre a chacun la possibilité de consommer sans compter pendant son séjour, le «Club Med Baby Welcome», qui offre une gamme complète de services pratiques pour les bébés et jeunes enfants (matériel, puériculture, prestation adaptée) et le concept Passworld Club Med Teen Access qui propose aux adolescents un lieu conçu et dessiné pour eux. [...]

[...] Reste le statut particulier des Etats-Unis qui apparaissent en 5e position en hiver 2009. Outre le feu des projecteurs avec les élections présidentielles, ils combinent les deux tendances : bon rapport qualité/prix et destination lointaine. Aujourd'hui Yes week-end propose donc pour ce genre de destinations : des offres spéciales, tout inclus à 1000€ par personne pour une semaine, de quoi faire grincer les dents des concurrents VI. Evaluation des ressources internes et la compétitivité de l'activité La chaîne de valeur Le Club Med a principalement recours à des vols charter c'est-à-dire des vols qui répondent à une demande de la clientèle sur une destination donnée et à un temps donné. [...]

[...] L'accord de distribution des produits Club Med et Jet tours avec Thomas Cook Voyages a également été renouvelé après 40 ans de partenariat entre les deux opérateurs. Dans les autres pays d'Europe, le Club Med a poursuivi son insertion sur les marchés locaux : développement d'agences Club Med en Suisse, en Belgique et en Israël, mise en place de représentants directs auprès d'agences allemandes et introduction en Russie et en Espagne où il y a un fort potentiel. Enfin, Club Med a entièrement revu son site Internet afin qu'il soit plus fonctionnel pour sa clientèle, mais aussi pour qu'il corresponde à son nouveau positionnement haut de gamme Les clients trouvent tous les renseignements dont ils ont besoin concernant la destination, les formalités administratives et médicales. [...]

[...] Fini les gentils membres rudoyés par le moniteur de plongée, bienvenue au client qui sirote un drink au spa. Abandonné le collier à boules, porte-monnaie historique des GM, place aux tarifs affichés et au paiement individuel. Un nouveau départ. Lors de son arrivée aux commandes, en décembre 2002, Henri Giscard d'Estaing s'empresse éteindre les foyers de perte qui font virer le compte d'exploitation au rouge. Mise en sommeil d'Oyyo, le village bon marché destiné aux jeunes, fermeture du Club Med World de Montréal et abandon de seize villages jugés peu rentables. [...]

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