Dans le cadre de la formation en alternance d'Assistant marketing dispensée par Sciences-U, j'ai dans un premier temps intégré le cabinet de conseil en stratégie CERIS. Les missions qui m'étaient proposées ne correspondant pas au cahier des charges de la formation, c'est tout naturellement que j'ai entrepris des démarches pour changer d'entreprise. Durant mes trois mois de présence au sein de cette structure, j'ai essentiellement effectué des tâches d'assistante de direction qui n'apportaient aucune valeur ajoutée à ma formation et pour lesquelles je n'aurai pas eu matière à développer une problématique marketing ou communication.
C'est ainsi que début janvier j'ai rejoint le service commercial de l'hôtel Mercure situé à Villefontaine en Isère en tant que ACSB∗. Au coeur de la région Rhône-Alpes, cet hôtel trois étoiles dispose de 159 chambres, 5 salons de réunions modulables et de chambre-salons utilisées la plupart du temps pour des sessions de recrutement. Dans ce contexte, l'essentiel de mon travail consiste en la commercialisation et l'organisation des séminaires professionnels, ainsi que des manifestations pour une clientèle de particuliers (mariages, baptêmes...).
Les ACSB sont régulièrement amenées à travailler avec une clientèle internationale, je peux donc mettre à profit l'ensemble des compétences linguistiques acquises tout au long de mon cursus scolaire. En effet, après avoir obtenu une licence d'italien, j'ai souhaité me perfectionner en anglais et pour cela je suis partie étudier pendant un an à Brighton, en Angleterre. De plus, mon tempérament commercial a facilité mon intégration au sein du service. Fort de mes initiatives j'ai très tôt bénéficié de la confiance de ma tutrice, ce qui m'a permis d'être rapidement opérationnelle.
L'expérience que j'acquiers quotidiennement au travers de mes différentes missions me conforte dans l'orientation professionnelle que je souhaite donner à ma carrière : travailler dans le secteur de l'événementiel.
Dans les pages qui suivent, je développerai dans un premier temps le contexte de la mission avec une présentation de la problématique ainsi qu'un panorama détaillé de l'entreprise. Dans un second temps, j'aborderai l'ensemble des missions que j'ai réalisées, avec une description des moyens mis en oeuvre, la démarche utilisée ainsi que les résultats obtenus. Pour conclure, je ferai part de mes préconisations.
Depuis maintenant près de deux ans, nous assistons à une réelle mutation dans le monde du «tourisme d'affaires». Les comportements d'achat de la clientèle de ce segment évoluent et plus particulièrement en ce qui concerne l'organisation des séminaires professionnels au sein des hôtels.
Ainsi, de nombreuses tendances se détachent telles que:
• Une réduction assez conséquente du nombre de séminaires organisés par les entreprises (réservations faites souvent au dernier moment, laissant très peu de visibilité aux ACSB pour gérer l'occupation des salles de séminaires)
• Une pression considérable de la concurrence
• Des variations saisonnières de plus en plus marquées, augmentant les périodes creuses et surtout, des clients qui n'hésitent plus, dès le premier contact, à faire jouer la concurrence. Ces nouveaux comportements induisent que l'on se retrouve avec une clientèle beaucoup moins attachée à un lieu ou à une marque qu'il y a quelques années, posant de ce fait le problème de la fidélisation client.
C'est en partant de ce dernier constat que j'ai décidé de développer la problématique de la fidélisation. En effet, comme l'ensemble des acteurs de ce secteur, le service commercial de l'hôtel Mercure Lyon Isle d'Abeau est amené à prendre en considération cet environnement instable. J'ai donc travaillé dès mon intégration au sein de cet hôtel dans un contexte où «l'économie de l'infidélité» telle que l'a défini Mr Espalioux, Président du Directoire chez Accor, prend une place considérable dans l'organisation du travail et dans l'organisation des séminaires pour une clientèle de professionnels.
Cette problématique de la fidélisation de la clientèle d'affaires n'est pas propre à l'hôtel Mercure Lyon Isle d'Abeau, mais touche l'ensemble du secteur hôtelier à l'échelle nationale. En effet, une étude menée par le cabinet de conseil Coach Omnium au sujet des séminaires, en 2004, démontre qu'en 1993, 65% des entreprises était fidèles à un lieu contre seulement 35% en 2003 en France. Ces données montrent à quel point la politique de fidélisation devient un enjeu stratégique. Sachant que les concurrents ont conscience de ce phénomène, ces derniers vont en profiter pour tenter de conquérir de nouveaux clients.
La problématique de la fidélisation est d'autant plus importante pour l'hôtel Mercure Lyon Isle d'Abeau que les ressources financières de l'hôtel ne sont pas extensibles, et que les forces de vente sont déjà mobilisées en interne pour gérer les réservations. Il n'est donc pas envisageable à court terme de faire de la prospection en tant que commerciale externe.
De plus, il est prouvé que la prospection pour la conquête de nouveaux clients coûte plus cher à une entreprise que la fidélisation d'une clientèle existante. Aussi, partant de ce constat et du fait que les budgets sont limités, il convient pour l'hôtel de mener une réelle politique de fidélisation afin de maintenir un niveau d'activité raisonnable et surtout rentable, mais aussi une certaine stabilité des ventes.
Il faut cependant garder à l'esprit que la fidélisation de la clientèle ne se résume pas uniquement à la satisfaction de celle-ci, c'est un phénomène bien plus complexe, qui comme le souligne Frederick Reichheld, un des spécialistes de la fidélisation, représente la cause principale du succès ou de l'échec d'une entreprise.
En effet, il est difficile à l'heure actuelle de fidéliser un client, et la satisfaction de celui-ci n'engendre pas forcément la fidélisation. Il existe un type de clients qui prend une part de plus en plus importante dans l'organisation des séminaires et à qui nous donnerons le nom de « Zappeurs ». Ces clients, bien que satisfaits, sont très réceptifs aux offres que propose la concurrence et par conséquent, organisent leurs manifestations dans bon nombre de lieux différents. Il convient donc de s'attacher à d'autres aspects pour atteindre la fidélité de la clientèle d'affaires. La fidélisation peut naître d'un premier contact de qualité, puis par une connaissance pointue des besoins et des attentes de chaque entreprise. Mais il faut aussi garder un contact régulier avec ces clients notamment par des actions de marketing direct bien ciblées pour toucher au plus près sa clientèle. Enfin, il est nécessaire de savoir se différencier par rapport à la concurrence et d'apporter une véritable valeur ajoutée à la demande du client.
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[...] Ce sont des clients nomades ou zappeurs. Plusieurs motifs peuvent expliquer ce phénomène : - Une faible différentiation de nos prestations par rapport à celles de nos concurrents - Une forte sollicitation des concurrents savant être présents et attractifs - Une relation personnelle insuffisante avec nos clients - Une évolution des besoins des clients qui n'est pas prise en compte à temps - Un manque de commodité pour l'acte d'achat A l'inverse, certains clients fidèles sont parfois peu satisfaits. C'est le cas des clients captifs qui n'ont pas forcement le choix et ainsi, changer d'hôtel pourrait demander trop d'effort. [...]
[...] A sa création, l'hôtel avait donc 50% de sa clientèle annuelle fournie par la seule entreprise HP. A son origine l'entreprise assurait nuitées sur les annuelles, et peu de temps après, annonçait 5000 nuitées supplémentaires. Le directeur de l'hôtel, Alain Galice, ne négligeait cependant pas à cette époque les dangers liés au monoclientèlisme Une évolution indispensable La vie du parc hôtelier de L'Isle d'Abeau (composé de 11 hôtels dont un seul 3 étoiles, le Mercure) est intrinsèquement liée à la vie économique. [...]
[...] Il convient donc de souligner que le franchisé qui bénéficie de la notoriété de la marque d'un groupe tel que Accor reste assez libre dans son mode de fonctionnement. Cet aspect est tout de même à nuancer étant donné le nombre assez important d'enquêtes consuméristes³ que le groupe met en action afin de contrôler l'organisation et le respect des règles de l'hôtellerie CYC3 : gestion hôtelière et immobilière Naissance d'un groupement d'hôtels indépendants A l'origine, le PDG et investisseur du Mercure Lyon L'Isle d'Abeau était Monsieur Giraud et son directeur d'exploitation lors de l'inauguration en mai 1990, Alain Galice. [...]
[...] Pour conclure ce mémoire, il convient de rappeler que la notion de fidélisation est plus complexe qu'il n'y paraît. Croire qu'une seule méthode est efficace est un leurre. C'est un travail qui nécessite une connaissance accrue de son domaine d'activité, de la particularité de chaque client pour lesquels il faut sans cesse se remettre en question. LEXIQUE Yield management Politique flexible de prix, adaptés au niveau de la demande, au coup par coup. Cette méthode est surtout employée dans les services, notamment dans l'hôtellerie où les mêmes services peuvent être, au même moment, vendus à des prix différents selon la clientèle. [...]
[...] Dans les parties communes telles que le hall d'entrée et dans certaines chambres, un système d'ionisation a été installé pour un mieux- être de ses occupants. Les trois ailes qui composent l'hôtel sont équipées différemment selon leur fonction : accueil travail, repas, sport, détente . (cf. annexe En fait, la construction et l'aménagement spécifique de l'établissement sont dus aux exigences de la société Hewlett Packard, située à proximité de l'hôtel. En effet, l'hôtel a été construit pour les besoins de cette dernière et plus précisément pour accueillir ses cadres et ses stagiaires. [...]
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