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The Swatch Group SA est le numéro un mondial des producteurs de montres terminées. C'est une multinationale, basée en Suisse, qui œuvre dans la fabrication de montres terminées, la bijouterie, les mouvements de montres et les composants d'horlogerie. Il produit pratiquement tous les composants nécessaires à la fabrication des montres commercialisées sous ses 19 marques horlogères, passant du bas de gamme jusqu'à l'horlogerie de luxe, ainsi que sous son label de commercialisation multimarque Tourbillon, et fournit de même l'ensemble de l'industrie horlogère helvétique. Il gère également son propre réseau mondial de distribution. Enfin, le Swatch Group est également un acteur-clé dans le secteur des systèmes électroniques.
Le marché des pays de l'Est est très différent des marchés occidentaux auxquels nous sommes généralement confrontés. La réussite de l'implantation de Swatch Group dépendra donc de l'approche qu'il fera du marché. Le goût des consommateurs s'affine de plus en plus, ils privilégient le métissage et se recentrent sur la qualité du produit. Ils entrent dans une logique de "connaisseur" et de luxe discret. Or, ils n'ont pas d'offre locale correspondant à leur demande et à leurs goûts, c'est pour cela qu'ils se tournent vers les produits de luxe d'autres pays.
[...] Critères de segmentations externes 2. Critères de segmentation internes Les matrices 1. Matrice BCG 2. Matrice McKinsey 3. Matrice d'Arthur Doo Little (ADL) III. STRATEGIES A METTRE EN PLACE ET LEURS CARACTERISTIQUES Stratégie de différenciation Mode de développement 1. Croissance interne 2. Développement contractuel IV. CONCLUSION V. PRECONISATION VI. [...]
[...] Cette image est en fait le fruit d'un gage de qualité des mécanismes et des montres suisses du groupe. Elle se caractérise donc par les innovations que la marque peut apporter aux produits. Mais comme nous l'avons vu précédemment, la concurrence est très intense et les avances technologiques sont de plus en plus minces entre les différentes marques. Pour conserver son avantage concurrentiel, il est important de proposer perpétuellement de nouvelles technologies et innovations. Le segment R&D de Swatch Group joue alors ici un rôle très important et mérite donc un investissement à hauteur de sa position. [...]
[...] Avoir une gamme de montres qui évolue avec les innovations et la mode. B. Diagnostic interne 1. Chaîne de valeur : les fonctions principales : Un nombre croissant de canaux de distribution permet aux maisons de luxe d'assurer une visibilité auprès d'une clientèle diversifiée et internationale. En amont: distribution directe, depuis la maison mère ou les filiales de distribution distribution indirecte, en passant par des intermédiaires. En aval: distribution mono marques (exclusifs, partenaires) distribution multimarques (favorisant une diffusion plus large des produits et toucher une plus grande clientèle et maîtrisant les marges et l'image) Stratégie d'intégration verticale (des fournisseurs à la distribution) permet un meilleur contrôle au long de la chaîne de valeur (rentabiliser un réseau de boutiques en propre et des moyens de financer des investissements) ainsi que l'intégration des marges fournisseurs et distributeurs. [...]
[...] La différenciation peut d'abord se faire par le côté exclusif du produit. Il faut donc s'appuyer sur la capacité d'innovation de l'entreprise afin de produire des améliorations uniques. Cela entraine donc des efforts de R&D. Omega a par exemple présenté cette année son nouveau mécanisme Co-Axial qui met en avant l'augmentation de l'exactitude grâce à une diminution des frottements de glissements par rapport à l'ancien mécanisme à ancre suisse. Cependant, comme toutes technologies, les concurrents sont capables de rattraper ou de proposer des technologies tout aussi intéressantes et qualitatives. [...]
[...] En ce qui concerne les compétences, encore une fois on peut penser que l'on peut regrouper les différentes gammes de montres dans le même DAS, or sur certaines marques de prestige comme Blancpain, les modèles sont issus du savoir-faire d'horlogers bien particuliers qui n'interviennent pas sur le reste des produits des autres marques des autres gammes. Les coûts sont donc à la fois partagés pour certaines marques, mais aussi distinctes pour d'autres. Les synergies sont donc fortes au sein des différents DAS. Ils partagent de nombreuses étapes de la chaine de valeur, comme par exemple une partie de la production ou du réseau de distribution. [...]
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