L’entreprise face aux différences culturelles : l’exemple de Disneyland Resort Paris

Résumé du document

Certaines entreprises sont de plus en plus confrontées aux cultures étrangères, et ceci d'autant plus lorsqu'elles désirent s'implanter dans un autre pays.
A l'heure de la mondialisation, on pourrait penser que les différences culturelles ne constituent plus un obstacle à la mise en place d'une stratégie marketing, or, ce n'est pas le cas.
Dans quelle mesure la prise en compte des différences culturelles est-elle indispensable au succès de l'implantation d'un produit ?

Une entreprise internationale a le choix d'adapter ses produits à chaque pays ou de créer une offre standardisée. Ce mémoire tente de démontrer qu'il n'y a pas une réelle culture mondiale homogène, mais que l'adaptation et la standardisation sont toutes deux, également, des réponses extrêmes. La solution résiderait dans une « standardisation adaptée. » Grâce à l'exemple d'EuroDisney, qui a rencontré des difficultés les premières années de son installation en France, je démontre que la prise en compte de la culture du pays d'accueil est importante. Toutefois, la culture ce révèle être une variable complexe et difficile à appréhender ; les études et analyses doivent donc être rigoureuses et il ne faut pas céder à la tentation de l'ethnocentrisme.
Enfin, si l'environnement culturel est un facteur à prendre en compte dans l'élaboration d'une stratégie marketing, un plan d'action efficace se doit de ne pas omettre d'autres variables comme l'environnement politique, économique, concurrentiel et social.

« La mondialisation, entendue comme l'extension de l'économie de marché et du capitalisme à l'échelle mondiale, s'est accélérée depuis une trentaine d'années. » De ce fait les entreprises qui décident de s'internationaliser sont de plus en plus nombreuses. Cette internationalisation favorise les contacts entre cultures, qui jouent un rôle fondamental dans le comportement de l'individu.
On pourrait croire à une uniformisation, une « occidentalisation » des cultures : la mondialisation économique irait de pair avec l'apparition d'une culture unique. Cependant, nombre d'observateurs attestent d'un maintien des différences culturelles.
Il n'y a pas une mais des cultures, des affinités culturelles, le monde ne partage pas les mêmes normes, pratiques sociales et valeurs. D'où l'apparition de différences culturelles : différences de goûts, de modes de penser, modes de consommation, attitudes, valeur et références distinctes.

Paradoxalement, on assiste à une mondialisation croissante, et en même temps à une affirmation des particularismes qui n'a jamais été aussi forte.
L'existence de cultures différentes à travers le monde fait que quiconque désire réaliser un business à l'international a besoin de prendre conscience des différences culturelles, comprendre la façon de penser des autres individus.

L'entreprise qui décide de s'internationaliser va réaliser des interactions croissantes avec des cultures différentes dans de nombreux domaines : management, stratégie marketing, négociation…. les relations interculturelles sont inséparables du phénomène de la mondialisation.
Quel que soit le choix de prendre en compte ou non ces différences, l'entreprise est confrontée à celle-ci lorsqu'elle s'implante à l'étranger.
Quel impact donner à celle-ci ? Quelle importance ?

Longtemps ignorées, les relations interculturelles font l'objet de plus en plus d'études. En effet, il était plus simple de prétendre, comme les partisans de la globalisation, que les différences culturelles s'estompent, et que l'on peut traiter le monde comme un village global, on verra que c'est inexact. En effet, souvent minimisé, l'aspect culturel peut faire toute la différence.
Via l'exemple de Disneyland paris, j'essaierai de démontrer l'importance des différences culturelles lors de l'implantation d'un produit à l'étranger.
En effet, Disney est une compagnie américaine créatrice de parcs à thèmes , qui, après avoir rencontré le succès dans son territoire national, décida de se tourner vers l'international. En effet dans les années 70 et 80, le succès des parcs Disney de Californie et de Floride est dû aux visiteurs américains mais aussi grâce aux visiteurs internationaux. Des millions de touristes étrangers visitèrent chaque année les parcs. Face à cette réalité, Disney en conclut qu'il serait logique d'exporter le concept de Disneyland. Toutefois subsistait une interrogation: le modèle Disney pourrait-il s'exporter et connaître le même succès ailleurs qu'aux Etats-Unis ?
Le premier parc Disney en dehors des Etats-Unis fut construit à Tokyo au Japon, ouvert en 1983, ce fut un succès immédiat : entre 1983 et 1988, près de la moitié du Japon, soit 50 millions de personnes environ, avaient visité le parc.

C'est donc en toute confiance que la Walt Disney Company décide d'exporter le concept en Europe dans les années 80. Ce sont 2.7 millions d'européens qui visitent chaque année les parcs de Californie et de Floride et ils dépensent 1,6 milliards de dollars en produits Disney : il était donc rationnel de croire à la réussite d'un parc en Europe.

Le site français de Marne La Vallée fut choisi pour la construction du 4ème parc Disney. Il bénéficiait en effet d'atouts majeurs :
-les réseaux de transport existants assuraient des moyens d'accès appropriés : Disneyland Paris se situe à 32 Km de Paris. Une gare TGV et deux gares RER ont été construites, et le site dispose d'une autoroute ainsi que deux aéroports internationaux à une demi-heure de route. Ces moyens de transport place Disneyland Paris à 35 minutes de la capitale, 3 heures de Londres, avec l'Eurostar, et grâce au Thalys : 1h30 de Bruxelles, 3h30 de Genève et 4h00 de Cologne et Amsterdam.
-la capitale bénéficie d'une forte densité de population et est déjà fort attractive pour les touristes étrangers : Paris compte 10 millions d'habitants, 16 millions de personnes vivent dans un rayon de 160km, 41 millions dans un rayon de 320 Km et 109 millions dans un rayon de 480km (cf. Annexe 1 document 1). La France apparaît comme le centre de l'Europe.
-de nombreux terrains étaient disponibles et le gouvernement français fit de nombreux efforts pour attirer la multinationale américaine (développement de l'infrastructure, baisse de la TVA etc.)

Aujourd'hui, le parc est une réussite avec 12,4 millions de visiteurs en 2003 (contre 12 millions qui visitent Notre Dame), la première destination touristique payante d'Europe pour les courts séjours, 12 000 employés dit « cast members », deux parcs d'attractions, un centre de divertissement, un golf, et un taux d'occupation de 86% pour les 5800 chambres des 7 hôtels du site. Toutefois, ce succès est en demi-teinte (il reste de gros problèmes financiers, notamment à cause de la maison mère aux Etats Unis) et lors de l'inauguration le 12 avril 1992 le parc, au-delà de toute attente, ne rencontra pas le succès espéré par les dirigeants américains les premières années.

Effectivement, au lieu des 12 millions de visiteurs attendus en 1994, « seulement » 8,8 ont franchi les barrières du parc, le taux de remplissage des hôtels était faible (60% en 1994 alors que le taux d'occupation des hôtels Disney au Etats-Unis est de l'ordre de 92%). Et les Français ne représentaient que 29% de l'ensemble des visiteurs. Même si le chiffre d'affaires progresse toujours positivement et assez régulièrement (Cf. Annexe 2 Document 3), si le taux d'occupation des hôtels, et le nombre de visiteurs correspondent maintenant aux attentes de la maison mère, l'entreprise a encore de gros problèmes à résoudre : une perte nette de 110 millions en 2004, une dette globale qui s'élève à 2,5 milliards d'Euros ainsi qu'une action à 0,1 euros…
Après une décennie ponctuée de hauts et de bas, la société inaugure un nouveau parc d'attractions en mars 2002, les Walt Disney Studios, pour un coût de 600 millions d'Euros (soit près de 3 fois moins que pour le 1er parc 10 ans plus tôt).

Comment expliquer ces chiffres en deçà de ce que l'entreprise avait prévu ? Comment DisneyLand Paris a réussi à s'en sortir ?
Il existe de nombreuses explications au succès en demi-teinte du parc, dans ce mémoire, nous écarterons les causes financières et conjoncturelles pour nous concentrer sur l'aspect culturel du produit. En effet, comme toute firme opérant à l'international, Walt Disney Cie a dû faire face à une nouvelle culture, à un nouvel environnement qu'il a dû apprendre a maîtriser.

Dans quelle mesure la prise en compte des différences culturelles est-elle indispensable au succès de l'implantation d'un produit ?

Disneyland Paris est l'exemple type d'une entreprise qui a dû faire face à des résistances culturelles, et qui malgré une certaine volonté de s'adapter, a minimisé le facteur culturel.

En me servant de cet exemple, j'essaierai de démontrer que les différences culturelles doivent être prises en compte dans la stratégie d'internationalisation de l'entreprise (I), toutefois, il est impératif que ces différences soient bien cernées, au risque de tomber dans les stéréotypes. (II) Enfin elles seules ne suffisent pas à la réussite d'une stratégie marketing, d'autres facteurs sont nécessaires (III).