Palliser Furniture LTD - La question chinoise

Extraits

[...] Sur la base de votre analyse à la question que recommanderiez-vous à Palliser, en ce qui concerne l'internationalisation de l'entreprise ? Bien que mature, l'industrie mondiale de meubles poursuit sa mutation au début des années 2000, portée notamment par le développement du commerce des meubles ajustables, à la fabrication plus exigeante en main d'œuvre et pesant déjà près de des revenus de Palisser en 2003 (tendance en forte croissance qui devrait fort probablement s'accentuer dans les années à venir). Non compétitive dans sa stratégie de leadership de coûts sur ce type de produits face à la concurrence de DeCoro et de sa production en Chine, Palisser se doit de faire évoluer son schéma d'internationalisation (cf exhibit pour conserver son avantage concurrentiel de domination globale par les coûts sur les principaux produits de son catalogue. [...]

[...] Palliser Furniture LTD - La question chinoise Utilisez le processus décisionnel d'internationalisation et d'autres concepts de cours, le cas échéant, pour expliquer la stratégie d'internationalisation actuelle de Palliser Analyser le processus décisionnel d'internationalisation de Palliser, c'est d'abord se pencher sur le contexte d'une industrie mondiale de meubles animée par une forte intensité concurrentielle (cf Exhibit 1). La guerre des prix qui opposa de nombreux compétiteurs (Ikea, Natuzzi, etc.), couplée à l'ascension de la Chine qui déplaça la structure de concurrence, fit fondre les marges bénéficiaires des plus importants fabricants de meubles. [...]

[...] La sous-traitance en Thaïlande serait quant à elle progressivement arrêtée, une fois la filiale de production chinoise opérationnelle. Au Canada seraient concentrées les activités de design des produits, de marketing (ces dernières seraient renforcées pour soutenir la nouvelle initiative EQ3 et l'évolution du réseau de distribution), de vente, de services clients et l'ensemble des fonctions supports de l'entreprise. L'activité de l'usine de fabrication de Winnipeg serait quant à elle exclusivement concentrée sur la fabrication des produits à forte intensité de capital destinés à être livrés sur la partie Nord des États-Unis. [...]

[...] Surtout, l'expérience réussie de la création de ce même type de filiale au Mexique qui s'est avérée être du point de vue opérationnel efficiente et la nécessité de baisser les prix catalogues des meubles proposés pour rester compétitifs tout en maintenant les marges d'exploitation de l'activité sont des arguments de nature à justifier la pertinence d'un tel choix par rapport à une co-entreprise. Je recommanderais que ce projet de filiale soit piloté par Rach auquel serait adjointe une ressource locale recrutée auprès d'une usine de production appartenant à la concurrence pour faciliter le déploiement de l'usine, gérer les interactions avec les pouvoirs publics locaux et ainsi réduire la distance administrative. Les usines en Indonésie seraient conservées et continueraient d'être dédiées principalement à de la formation. [...]

[...] Autant de qualités que le Mexique offrait sur le papier à Palliser en plus de permettre de réduire la distance géographique et par là même, le coût de distribution qui le séparait du sud et du centre ouest de l'Amérique du Nord. Ces attributs, la Chine (autre destination considérée en parallèle du Mexique), pourtant encore plus compétitive en termes de coût de main-d'œuvre, ne pouvait les proposer à cette époque, la faute au manque d'habilité de sa main-d'œuvre et à une durée de livraison des produits trop importante, éléments structurants pour la différenciation de Palliser (cf Exhibit 2). [...]