Les pièges du marketing international (Kamran Kashani)

Extraits

[...] Succès grâce à un nouveau positionnement. Création de l'European Brand Group qui permet de mieux coordonner les responsables du siège avec les grandes filiales. - Règle à suivre : Le siège doit s'occuper du processus de la formulation du programme, son démarrage et son suivi et les filiales doivent prendre des décisions sur son contenu et son application. Piège : La rigidité de l'application. - L'adoption forcée : tendance à oublier les réserves qu'ont les filiales envers un programme marketing. [...]

[...] Les pièges du marketing international (Kamran Kashani) Cet article est basé sur 17 cas de standardisation du marketing, dans 9 multinationales américaines et européennes. La différence de résultats de ces différentes stratégies dépend souvent des processus qui sous-tendent la prise de décision. Kamran Kashani a identifié cinq pièges qui compromettent les programmes de marketing international. Piège : L'insuffisance de la recherche en marketing. - La moitié des programmes examinés ne comportait aucune recherche formelle avant le lancement. - Exemple : LEGO. [...]

[...] La filiale américaine de LEGO demande au siège de pouvoir imiter Tyco, mais le siège refusa (ça les aurait fait passer d'innovateur à suiveur et c'était contre la politique de standardisation du marketing). Deux ans plus tard, le siège changea d'avis après des pertes importantes sur le marché US. Noël 1988, introduction du seau à l'échelle internationale, ce fut un succès. - Règle à suivre : Il faut être flexible, c'est-à-dire savoir sacrifier les normes internationales quand les conditions locales l'exigent et savoir s'arrêter quand la direction locale s'oppose au programme. [...]

[...] - Règle à suivre : Un suivi efficace, soit : l'identification des problèmes communs, l'extension aux autres filiales des solutions créatives et le ralliement au programme doit passer avant les priorités locales. Piège : La vision trop étroite. - Deux mécanismes existent pour gérer un programme international : le premier se situe au niveau du siège (ex : le responsable du produit à l'échelle mondiale) et le second au niveau du marché pilote qui doit définir et gérer un programme donné pour tous les pays. - Faiblesses : Le siège est distant des besoins des consommateurs. [...]

[...] Piège : La standardisation excessive. - Exemple : Polaroid. Résumé : Au moment du lancement de son appareil révolutionnaire SX-70, Polaroid considérait l'appareil comme un produit universel avec un avantage universel (le plaisir d'une photographie instantanée) et donc les filiales du monde entier devaient appliquer la même stratégie publicitaire que celle appliquée aux États-Unis, ce qui a eu un faible impact des spots publicitaires. Par la suite, Polaroid chercha à s'inspirer des pratiques publicitaires de ses filiales européennes. Une stratégie suisse fût testée sur les principaux marchés européens et fût ensuite appliquée en laissant la possibilité aux filiales d'adapter la campagne au goût et besoin local, ce fut une des plus grandes réussites de l'entreprise. [...]