Diagnostic stratégique, Chanel, périmètre stratégique, macro-environnement, facteurs clés du succès, segmentation stratégique, secteur du luxe, Maison Chanel, Gabrielle Chanel, matrice BCG 2, méthode PESTEL, image de marque, notoriété
Au cours des cent dernières années, le secteur du luxe a su se distinguer par ses performances dans différentes industries comme la maroquinerie, la parfumerie et la cosmétique, la haute couture, les vins et spiritueux, le cristal et l'orfèvrerie. Parmi les grands noms de cet univers, la Maison Chanel, plus connue sous le nom Chanel, s'est imposée dans les domaines de la haute couture, des parfums, de la cosmétique, des bijoux et de l'horlogerie.
Fondée en 1909, par l'emblématique Gabrielle Chanel dite « Mademoiselle Coco », l'entreprise Chanel appartient depuis 1924 à la famille Wertheimer.
Depuis, elle s'est développée à l'international avec succès, son unité de direction étant domiciliée à New York, le siège social se basant sur la place Vendôme à Paris et inaugurant en 2004 sa plus grande boutique à Tokyo.
Sa stratégie réside dans la mise place de voies de développement qui ont assuré son succès. En effet la Maison Chanel a adopté une stratégie d'acquisition qui lui a permis de préserver son savoir-faire et son indépendance, de diversification afin d'élargir son offre ainsi que de distribution sélective lui assurant le caractère rare propre aux maisons de luxe.
De plus, Chanel jouit d'une forte notoriété résultant d'une politique de communication qui lui est propre, notamment au travers d'un spot télévisé qui a été récompensé pour son originalité, mais aussi grâce aux figures emblématiques de la Maison que sont sa créatrice Coco Chanel et son célèbre couturier Karl Lagerfeld qui pris la direction de la maison de couture en 1924.
Au présent Chanel est une entreprise qui se porte bien. Néanmoins, le succès au sein du secteur du luxe réside dans la symbolique attachée à l'image de marque et de ce fait il est intéressant de se demander jusqu'à quel point Chanel peut développer de nouveaux produits, en dehors de son cœur de métier, sans pour autant compromettre son image. De manière plus générale, le secteur du luxe est marqué par une tendance à vouloir renforcer sa présence à l'international et à aborder les jeunes consommateurs.
Concernant Chanel reste à savoir si ses objectifs sont pertinents et comment elle peut les atteindre. Afin de répondre à cette question centrale, nous établirons son diagnostic stratégique qui nous permettra de formuler des propositions de développement.
[...] Le marketing du luxe est un marketing de proposition, où l'initiative est toujours dans le camp du créateur. Par ailleurs, le succès d'un nouveau produit dépend beaucoup du magasin où il va être référencé. Donc si la Maison de luxe fait appel à des distributeurs extérieurs pour vendre leur produit, le pouvoir de ceux-ci réside dans le choix de référencer ou non la marque. - Pouvoir de négociation des fournisseurs : fort Le choix du fournisseur et la relation que l'on entretient avec lui sont déterminants dans le domaine du luxe, étant donné que c'est lui qui garantit la qualité si déterminante des produits luxueux. [...]
[...] Ainsi, la clientèle s'identifie à ces femmes à la personnalité bien définie. La publicité Chanel ne montre pas les caractéristiques réelles du produit, mais plutôt ce qu'il apporte véritablement à celle qui le portera, en termes d'état d'esprit, d'assurance et de personnalité prononcée. Afin d'accentuer cette identification, Chanel a depuis longtemps fait appel à des célébrités en tant qu'égéries de la marque telles que: - 1954 : Marylin Monroe - 1972 : Catherine Deneuve - 1993 : Carole Bouquet et Vanessa Paradis - 2004 : Nicole Kidman - 2008 : Keira Knightley - 2009 : Audrey Tautou Dans chacune de ses publicités, Chanel veut créer un univers spécifique à l'aide d'une mise en scène élaborée qui amène au rêve, à l'illusion et finalement à la femme parfaite. [...]
[...] Bilan du diagnostic stratégique Diagnostic de position Comme nous avons vu dans la première partie, Chanel possède 5 DAS distinctives. Nous avons alors choisi de représenter les attraits du marché ainsi que les atouts de l'entreprise à travers la matrice BCG 1 (ci-dessous). C'est une matrice de porte-feuille qui indique quelles activités doivent être renforcées, réorientées ou même abandonnées par l'entreprise. Légende des DAS : - DAS 1 : haute couture - DAS 2 : maroquinerie et accessoires - DAS 3 : parfums et cosmétiques - DAS 4 : bijoux et horlogerie - DAS 5 : ski En analysant cette matrice, nous trouvons que le portefeuille de DAS est relativement équilibré puisque les DAS vache à lait peuvent financer les DAS vedettes et dilemmes. [...]
[...] Cependant, cette branche connait des taux de croissance de plus en plus élevés qui laissent à penser à bel avenir. Ainsi, Chanel a su profiter des opportunités du marché avec une stratégie de diversification qui suit la logique d'ancrage dans un milieu luxueux, avec donc une gamme de produits proposée amateurs de ski. Étant donné que l'on ne retrouve pas beaucoup de concurrence sur le marché du ski, il serait judicieux que Chanel cherche à obtenir une place de leader sur ce secteur, par segmentation et différenciation des différents produits. [...]
[...] C'est la plus précieuse puisque c'est grâce à elle que Chanel a pu se frayer une grande place dans le monde du luxe. Sa position est plus qu'importante puisqu'elle permet d'assurer le financement de nouvelles activités, notamment les dilemmes. De plus, la haute couture détient un avantage concurrentiel important étant donné que les autres marques du luxe s'inspirent du style Chanel, en tant que précurseur de la haute couture. C'est une activité qui ne nécessite pas énormément d'investissement, mais contribue pour beaucoup à la réalisation de marge. [...]
Référence bibliographique
Source fiable, format APALecture en ligne
avec notre liseuse dédiée !Contenu vérifié
par notre comité de lecture
