Une masse salariale faible qui représente 6,5% des coûts totaux contre 25% en moyenne dans l'industrie textile italienne.
Une grande flexibilité:
-Une sélection par appel d'offre dans la conception
-Une production largement externalisée (25 000 employés indirects chez les sous-traitants contre 1000 en production chez Benetton)
-Un réseau de boutiques autogérées : absence de charges salariales à la distribution
-Une force de vente payée à la commission en fonction du CA réalisé par les boutiques.
La confiance, élément clé des relations :
-Existence de liens personnels entre Benetton et ses sous-traitants, 85% localisés à Trévise.
-Grande loyauté envers le groupe, activité quasi-exclusive à Benetton.
-Accord avec les distributeurs sur simple contrat verbal
Une malléabilité par les coûts:
-Coûts fixes: Loyers des boutiques et de l'entrepôt, salaires des employés en production et au siège, frais marketing.
-Coûts variables: Achat de matières premières, achats des produits finis, commissions des agents.
Une structure de coûts favorable avec des coûts variables plus importants.
Un contrôle par l'actif:
-Actif immobilisé: immobilisations corporelles (locaux, machines, camions…), la marque, immobilisations financières (détention de 40 à 60% du capital d'un tiers de ses sous-traitants).
-Actif circulant: stock réduit grâce à la différenciation tardive des produits et à la responsabilisation des boutiques par rapport à leur stock.
Les raisons de cette répartition: la filière textile de Benetton est fondée sur le réseau, quasiment toute la chaîne de valeur est externalisée. D'où la volonté de maîtrise et de flexibilité
[...] Un investissement massif dans la technologie La technologie a été un socle pour leur stratégie, ce qui est particulièrement novateur pour une industrie aussi traditionnelle que le textile : Innovation de procédé: développement en interne de la teinture en plongée par exemple. Utilisation de technologies complexes pour l'époque: fibres optiques pour la conception assistée par ordinateur (CAO). Automatisation complète de l'entrepôt. Traçabilité efficace des produits avec système de codes-barres. Remontée permanente d'information de vente par l'équipement des magasins en caisses enregistreuses informatisées Benetton possède une réelle capacité d'innovation. [...]
[...] 1982-début des années 2000 : la publicité est conçue et réalisée par le photographe Oliviero Toscani : Fondée sur un message fort plus que sur les produits Benetton (offre de produits peu variés et facilement imitables) Grands principes: contre le racisme et toute forme de discrimination Provocation accrue dans les dernières campagnes sans réelle cohérence avec l'image d'origine. Rôle essentiel de la marque Benetton qui a généré une identification auprès de la clientèle. Mais quid de la cohérence de cette image par rapport à l'offre de Benetton et de leurs pratiques organisationnelles effectives ? [...]
[...] Une grande flexibilité: Une sélection par appel d'offres dans la conception Une production largement externalisée ( employés indirects chez les sous-traitants contre 1000 en production chez Benetton). Un réseau de boutiques autogérées : absence de charges salariales à la distribution Une force de vente payée à la commission en fonction du CA réalisé par les boutiques. La confiance, élément clé des relations : Existence de liens personnels entre Benetton et ses sous-traitants localisés à Trévise. Grande loyauté envers le groupe, activité quasi-exclusive à Benetton. [...]
[...] Marché de la laine Contrôle de l'information en amont grâce à l'activité d'élevage Les spécificités financières Une malléabilité par les coûts: Coûts fixes: Loyers des boutiques et de l'entrepôt, salaires des employés en production et au siège, frais marketing. Coûts variables: Achat de matières premières, achats des produits finis, commissions des agents. Une structure de coûts favorable avec des coûts variables plus importants. Un contrôle par l'actif: Actif immobilisé: immobilisations corporelles (locaux, machines, camions la marque, immobilisations financières (détention de 40 à 60% du capital d'un tiers de ses sous-traitants). [...]
[...] Bouleversement de la chaîne de valeur: fermeture de 2000 magasins, ouverture de 180 mégastores (>1000 délocalisation de la production (Tunisie et Europe de l'Est), approvisionnement géographiquement diversifié, meilleure réactivité de l'offre. Revirement de la campagne de communication. Incohérence de la nouvelle stratégie avec les ressources actuelles ? Réseau régional sur lequel plus de capitalisation possible Confiance (base de leur système) ébranlée avec la fermeture de 2000 magasins Image de la marque déstabilisée Bibliographie indicative : Toscani, Benetton par Lorella Pagnucco Salvemini (19 mars 2002) Benetton: The Family, the Business and the Brand par Jonathan Mantle juillet 2000) Benetton ou l'entreprise virtuelle. [...]
Référence bibliographique
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