Implantation, magasin H&M, Maroc, contexte culturel Marocain, tendances managériales, management interculturel, Islam, vie quotidienne, comportement en entreprise, tenue vestimentaire, relationnel
Le management interculturel a pour but de nous faire travailler et réfléchir sur les différences culturelles entre deux peuples bien définis dans le cadre du fonctionnement interne de l'Entreprise.
En effet, les différences culturelles rencontrées au sein d'une entreprise, dans le cas de l'implantation d'une entreprise française dans un pays étranger par exemple, ne doivent pas occasionner des problèmes ; bien au contraire, ces différences culturelles ont de nombreux atouts : savoir réunir deux façons de faire bien distinctes peut souvent mener à de meilleurs résultats. Il est donc important de savoir manager les différences culturelles afin d'en faire un atout et de mener l'entreprise aux objectifs fixés au départ.
C'est pourquoi, à travers ces travaux, on va montrer qu'il est essentiel d'adapter son organisation et ses structures d'entreprise à la culture du pays d'accueil afin de faire prospérer l'affaire (dans le cas où l'entreprise emploie du personnel autochtone). Dans le cas contraire, il apparaît clairement que l'opération engagée échouera.
Notre étude est basée sur l'exploration de la culture arabe, plus précisément marocaine, afin d'aboutir à un cas managérial dans le cadre d'une simulation d'implantation d'entreprise de culture occidentale au Maroc, employant du personnel autochtone.
Le cas précis est le suivant :
On a pour objectif d'implanter un magasin de grande distribution de prêt-à-porter, d'origine suédoise, nommé H&M, au Maroc ; la structure fonctionnant avec du personnel marocain.
La problématique rencontrée est la suivante :
Comment adapter le management d'une structure de vente/grande distribution occidentale à un contexte marocain, autrement dit le cas managérial sera une négociation concernant l'organisation des RH d'un magasin H&M à Casablanca ?
Dans un premier temps, le contexte culturel sera présenté. Ensuite, l'on aboutira au cas managérial et enfin au modèle précis et aux solutions envisagées afin de résoudre la problématique que le cas précis engendre.
[...] En mettant ainsi l'accent sur des domaines hautement symboliques, les dirigeants donnent l'exemple et en ressortent d'autant plus respectés. Chaque poste de l'entreprise se livre à une autocritique permanente, dans l'intérêt de l'entreprise et dans le sien : chaque employé est fiché et ses suggestions, remarques, sa ponctualité sont prises en compte et génèrent le cas échéant des augmentations de salaire, tout ceci dans le but de valoriser le travail et l'implication de chacun. De l'appellation de Commissariat l'entreprise est devenue École avec la mise en place de formations continues pour l'ensemble du personnel. [...]
[...] Mais ne nous leurrons pas : cette belle machine est parfaitement huilée. A Stockholm, plus de 600 personnes se démènent en permanence. Designers, acheteurs, comptables, assistants sont regroupés par concept : chaque équipe travaille en autonomie quasi complète. Recrutés à la sortie des meilleures écoles de Suède, les créatifs travaillent d'arrache-pied pour constamment se démarquer de la concurrence. Mais diplôme ne rime pas avec liberté d'action et, loin du joyeux fouillis que l'on prête généralement aux univers créatifs, les designers s'activent sans relâche. [...]
[...] Il est difficilement possible de contacter la plupart de ses interlocuteurs (au téléphone par exemple). Par ailleurs, la prise de décision se fait de façon plutôt individuelle et le temps de réponse et de décision est variable. Le poids des institutions et des circuits administratifs dans les affaires se fait dans un contexte globalement libéral. Enfin, la culture des affaires est plutôt commerçante et l'acceptation des femmes dans les affaires demeure assez faible. Mais résident d'autres points à prendre en considération : - ne pas assimiler en bloc le Maroc aux autres pays du Maghreb - malgré les liens historiques et la francophonie, ne pas arriver au Maroc en terrain conquis - le Maroc pratique un Islam tolérant, mais il faut savoir respecter les sensibilités et coutumes religieuses (ramadan ) En ce qui concerne la hiérarchie, plusieurs habitudes sont caractéristiques des entreprises marocaines : - surveillance des paramètres de gestion - influence de la classe sociale - importance donnée au statut - le responsable prend les décisions et dicte les directives, mais il est possible et bien vu de donner son avis - gestion participative Quant à la communication, elle se circule librement et de façon transparente. [...]
[...] La communication emprunte plus souvent des voies informelles (le fameux téléphone arabe) que des voies officielles et la vérité est à distinguer au milieu des autres faits. Bien que l'évolution professionnelle soit souvent due à la compétence, on trouve encore au Maroc beaucoup d'exemples de promotions liées aux relations. De même, le salaire est souvent lié au statut et à l'ancienneté dans l'entreprise. Pour les managers, motiver une équipe relève d'une bonne connaissance des données marocaines. Par ailleurs, l'honneur demeure un moteur de motivation plus sur que la notion de devoir. [...]
[...] La capitale marocaine est Rabat. En 2003, la population marocaine était estimée à 31,7 millions d'habitants, soit une densité moyenne de 70 habitants au ; mais les Marocains sont inégalement répartis sur le territoire : les régions côtières et les plaines du Nord enregistrent les plus fortes densités. Le Maroc est essentiellement un pays agricole bien que seuls 21,8 p de la superficie totale soient cultivés. En 1996, le produit intérieur brut (PIB) s'élevait à 36,28 milliards de dollars, chiffre qui plaçait le pays au 87e rang mondial. [...]
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