L'histoire stratégique récente du Groupe Etam Développement illustre l'échec de l'ambition d'une direction et les difficultés à corriger les erreurs stratégiques du passé.
Par simplicité, laissons le Groupe Etam Développement se présenter lui-même : « Entreprise sur le secteur de l'habillement féminin depuis 1916, Etam Développement est un groupe textile, coté au Second Marché de la Bourse de Paris en 1997, qui conçoit et distribue des produits de mode : Habillement, lingerie, accessoires, produits de beauté à destination des femmes. Etam Développement dispose de trois marques distinctes : Etam, dont Etam Lingerie pour les femmes de 25 à 30 ans, 1.2.3. leader sur le prêt-à-porter haut de gamme pour les femmes plus mûres et Tammy, marque pour les 9-15 ans présentes sur ses trois marchés historiques la France, la Belgique et le Royaume-Uni et en développement en Europe du Sud, Moyen Orient et en Chine. »
Etam est créé en Allemagne en 1916 autour de la fabrication de bas. Pour s'implanter hors d'Allemagne sans investir excessivement, le fondateur Max Lindeman crée dans plusieurs pays européens des filiales en partenariat avec des industriels locaux. La majorité des sociétés finirent par changer de mains comme Etam France reprise en 1963 par un autre spécialiste de la lingerie, Setamil, fondé par Martin Milchior, le père du Président Directeur Général historique d'Etam, Pierre Milchior resté quarante ans à la direction du groupe.
Ingénieur textile formé en Grande-Bretagne, Pierre Milchior est le véritable artisan de l'essor d'Etam en France en se positionnant sur le segment des dessous féminins. Le modèle économique d'Etam actuel est identique à celui des origines. Etam conserve la conception et la distribution de ses produits mais sous-traite entièrement la production. Milchior reprend Etam Belgique en 1981 et lance deux ans plus tard une deuxième marque plus haut-de-gamme « 1.2.3. » .
L'histoire du Groupe Etam connaît un tournant majeur dans les années 90 avec la redéfinition de la stratégie autour d'une volonté de développement ambitieuse. Après l'euphorie des débuts de la politique de croissance et d'internationalisation, le groupe subit de lourdes pertes financières nécessitant une révision de sa stratégie. La problématique stratégique d'Etam tourne dans un premier temps autour de deux erreurs stratégiques majeures faites en 1999. Etam a voulu imiter ses concurrents Zara et H&M en lançant une unique collection dans tous les pays où le groupe est implanté après avoir mal géré une internationalisation trop rapide. D'autres erreurs furent commises dans le déploiement de cette stratégie coûteuse et dangereuse pour l'image des marques du groupe. Un plan de redressement a été mené en 2001 sous l'impulsion d'une nouvelle direction visant à recentrer les activités par la fermeture de lignes entières et en lançant un programme de désendettement et de réduction des coûts notamment à travers la fermeture de magasins. Le bilan en demie teinte de ce dernier choix stratégique impose de réfléchir sur les modalités d'une nouvelle stratégie pour le Groupe Etam Développement.
Aujourd'hui, le groupe exploite un réseau de 2 239 magasins dans plus de 30 pays à travers le monde. Les magasins sont implantés en Chine (1 166), en France (629), en Grande Bretagne (212), en Belgique/Luxembourg (99), en Espagne/Portugal (60), en Allemagne (14), en Italie (12) et se répartissent entre centres-villes (74%) et centres commerciaux (26%). Le réseau est constitué également de 55 points de ventes franchisés. La répartition géographique du chiffre d'affaires est la suivante : France (58,7%), Grande-Bretagne (26%), Benelux (5,6%), Chine (5,7%) et autres (4%).Les effectifs s'élèvent à 13 636 employés .
Suivant les recommandations du document « La monographie d'entreprise » accompagnant le syllabus du cours de Stratégie, ce présent rapport séparera le « cas » de l'analyse proprement dite. La première partie traitera ainsi de l'histoire stratégique d'Etam précisant l'échec de la stratégie d'imitation des leaders et la tentative de redressement, en s'appuyant sur des articles de presse et les rapports annuels du groupe. La seconde partie présentera l'analyse du groupe Etam aujourd'hui en fournissant un diagnostic stratégique actuel et les différents choix stratégiques afférents.
[...] La cession d'Etam Plc serait également un signal fort que l'ancien dirigeant ne peut accepter Choix stratégique Les choix stratégiques concernent les décisions qui orientent l'avenir d'une organisation et la manière dont elle doit répondre aux nombreuses pressions et influences que nous avons identifiées dans le diagnostic stratégique La stratégie au niveau de l'entreprise La stratégie au niveau de l'entreprise répond à cinq questions fondamentales qui sont toutes liées les unes aux autres : Ces questions sont fondamentales lorsqu'il s'agit d'un groupe comme c'est le cas en l'espèce. Essayons d'y répondre. Dans le rapport annuel 2003 on retrouve le message suivant : Notre métier : distribuer, à travers nos propres enseignes, les produits de mode que nous concevons et mettons au point. La distribution est l'un des savoir-faire historiques du Groupe. Celui- ci l'assure à travers un réseau de plus de points de vente dans 30 pays ou régions du monde à l'enseigne de ses différentes marques. [...]
[...] Après l'euphorie des débuts de la politique de croissance et d'internationalisation, le groupe subit de lourdes pertes financières nécessitant une révision de sa stratégie. La problématique stratégique d'Etam tourne dans un premier temps autour de deux erreurs stratégiques majeures faites en 1999. Etam a voulu imiter ses concurrents Zara et H&M en lançant une unique collection dans tous les pays où le groupe est implanté après avoir mal géré une internationalisation trop rapide. D'autres erreurs furent commises dans le déploiement de cette stratégie coûteuse et dangereuse pour l'image des marques du groupe. [...]
[...] Etam dispose d'un large réseau de magasins à travers le monde. La Chine compte points de vente, la France 629, la Grande Bretagne 212, la zone Belgique/Luxembourg 99, la zone Espagne/Portugal 60, l'Allemagne 14, l'Italie 12. Ces magasins sont en outre répartis à des endroits stratégiques en centres-villes pour 74% et dans des centres commerciaux pour 26%. Le réseau est également constitué de 55 points de ventes franchisés. Il en ressort qu'Etam a une présence mondiale et dispose d'un parc immobilier conséquent. [...]
[...] On s'intéressera donc à la relation- client directe L'activité de l'industrie de l'habillement apparaît très liée aux cycles économiques. La conjoncture économique a un impact fort sur le pouvoir d'achat des clients. Cette baisse de l'activité économique fait varier très sensiblement le volume de ventes des magasins La mode est un deuxième facteur fort de variation du chiffre d'affaires. L'adéquation et la pertinence des collections présentées avec les aspirations des consommateurs impose d'avoir une grande capacité d'anticipation des attentes et une forte réactivité au marché. [...]
[...] H&M est un groupe fortement internationalisé réalisant 80% de son chiffre d'affaire hors de Suède. Ces sociétés étrangères, leaders au niveau mondial, vont inspirer aux sociétés françaises une même volonté de développement. Les alter ego français d'ETAM que sont Eurodif et TATI, positionnés toutefois sur des segments de clientèle différents, ont eu la même ambition de croître mais ont opté pour des choix stratégiques différents La stratégie d'ETAM d'imitation des leaders 1 La volonté de croissance Le Groupe Etam est un groupe familial spécialisé dans le prêt-à-porter qui porte depuis 1997 de grandes ambitions. [...]
Référence bibliographique
Source fiable, format APALecture en ligne
avec notre liseuse dédiée !Contenu vérifié
par notre comité de lecture
