Etude comparative, création de valeur, Faurecia, Michelin, salariés, clients, actionnaires, stratégie d'expansion, innovation, stratégie de compétitivité, stratégie de différenciation, marchés des capitaux propres, capitaux investis, marché de la firme, conseil exécutif du groupe, CEG
Aujourd'hui le but premier d'une entreprise consiste à créer de la valeur aussi bien pour ses salariés, ses clients et ses actionnaires car c'est ce qui va lui permettre de se distinguer de ses concurrents et d'être plus compétitif. Ainsi, une entreprise crée de la valeur dès lors que la rentabilité des capitaux investis est supérieure au coût des différentes sources de financement. Il ne suffit donc pas qu'une entreprise soit rentable au sens comptable pour qu'elle crée de la valeur. Néanmoins, de nos jours la création de valeur semble avoir changé de nature, en effet elle est de plus en plus représentée par les facteurs intangibles comme l'innovation, les idées, et la marque. Mais il est difficile de mesurer ces facteurs non financiers pour créer la valeur.
[...] D'autre part, concernant les actions de l'entreprise il serait judicieux de signaler que le 26 Mai 2009, Faurecia a fait une augmentation définitive du capital. Ainsi, on a constaté que malgré cette augmentation, sa répartition reste quasi-inchangée (voir graphique ci- dessous). D'autre part, grâce à cette augmentation le nombre d'actions en circulation est ainsi passé de (au 31 décembre 2008) à (30 juin 2009). En en raison des pertes réalisées par l'entreprise, les actionnaires n'ont pas pu de percevoir de dividendes. [...]
[...] Cette société par actions simplifiées est né d'une fusion entre EICA (filiale de PSA Peugeot Citroën) et du producteur de sièges automobiles Bertrand Faure. Le groupe a connu des périodes très pénibles notamment au début de l'année 2000, période durant laquelle elle a été confrontée à un outil industriel peu performant alors que l'industrie automobile profitait de la croissance du marché. Depuis la crise économique sa situation ne s'est pas améliorer. Nous verrons dans une première partie comment s'effectue la gouvernance dans ces deux entreprises. [...]
[...] Comment ces organes de direction et de contrôle communiquent-ils avec les actionnaires ? Il subsiste au sein de ce grand groupe, une transparence des informations entre les actionnaires et les autres organes. En effet, à la fin de chaque exercice les gérants fournissent des rapports complets ainsi que des documents comptables et financiers au Conseil de surveillance afin de leur monter l'évolution des activités ainsi que les résultats du groupe. C'est alors en fonction des résultats opérationnels réalisés par le groupe, que les gérants ainsi que le Conseil de surveillance vont déterminer le montant des dividendes que les actionnaires vont percevoir. [...]
[...] Michelin accroît sa productivité et sa flexibilité, renforce les performances de ses unités sur les marchés développés, augmente ses capacités pour répondre à la demande soutenue des marchés émergents. Ainsi, après avoir observé les différentes stratégies élaborées par FAURECIA et MICHELIN on peut en découler un lien entre la gouvernance et la stratégie Lien entre gouvernance et stratégie de l'entreprise : Entreprise Faurecia : Contrairement à l'entreprise Michelin, la gouvernance de Faurecia est assurée par son Comité exécutif et son Conseil d'administration. Ce dernier détermine les grandes orientations de l'activité de la société et du Groupe dans les domaines stratégiques, économiques et financiers. [...]
[...] De ce fait, au 31 décembre 2008, le nombre d'actions détenues par les actionnaires salariés ou anciens salariés Michelin était de soit du capital. Les actionnaires accordent donc aux dirigeants de l'entreprise leur confiance et expriment leurs attentes : niveau optimal de revenus, bonne valorisation de leur patrimoine, exercice effectif de leur pouvoir de décision, principes rigoureux de gouvernement d'entreprise, performance en matière de développement durable, qualité de la communication. C'est pourquoi, il est de la responsabilité des dirigeants de répondre à cette confiance et à ces attentes. [...]
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