Etude de cas OSQ : la PME "La tour Magne"

Extraits

[...] Le dynamisme des vendeurs a d'ailleurs rapidement accéléré la notoriété de l'entreprise. La Tour Magne tend davantage vers une stratégie de différenciation. Elle vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant des produits à haute valeur ajoutée à une cible large, avec des volumes qui se développent et de fortes marges. Cette stratégie permet effectivement à l'entreprise de se différencier sur le segment de marché biscuiterie et biscotterie en proposant une offre différente de celle de la concurrence, telle que la commercialisation de produits d'origine d'Afrique du Nord. [...]

[...] Pourquoi une stratégie de spécialisation ? La stratégie de spécialisation repose sur la maîtrise du métier, sur le savoir-faire que l'entreprise possède et de la connaissance du marché. Or, ces atouts sont déjà acquis par La Tour Magne car la vente à des distributeurs n'est pas nouvelle pour elle. Cette stratégie de spécialisation est une preuve du dynamisme de l'entreprise qui ne se replie pas sur elle-même mais au contraire, cherche à renforcer son avantage concurrentiel. La Tour Magne a acquis une taille suffisante pour pouvoir se développer dans une nouvelle zone géographique. [...]

[...] Après l'analyse des forces de Porter, on peut dire que l'entreprise est située sur une secteur d'activité, où elle doit imposer sa présence (acquérir un notoriété auprès des consommateurs, se construire une image de marque, ) pour se développer La matrice BCG 2 La structure et la dynamique de La Tour Magne dépendent des sources de son avantage concurrentiel. Pour décrire l'activité de l'entreprise, nous allons nous aider de la matrice BCG2 qui distingue deux critères : Le nombre de sources de différenciation exploitables pour se distinguer de la concurrence. L'importance de l'avantage concurrentiel. [...]

[...] Le degré de centralisation devrait être fort, les décisions devraient passer beaucoup plus par une personne clairement définie comme dirigeante. De même, le degré de formalisation est faible : peu de règles (retour de marchandises, contrôles de qualité, ) qui empêchent une définition claire des unités et des relations entre les unités qui décide quoi ? Bien qu'encore manquante d'une structure claire, l'entreprise a des éléments qui lui permettent jusqu'à présent une efficacité optimum (dynamisme, forte réactivité, On peut définir ici une structure plutôt divisionnelle avec un découpage par famille de produits et par canaux de distribution. [...]

[...] Les cinq forces de Porter a. Pouvoirs de négociation des fournisseurs Nous allons émettre deux hypothèses car nous n'avons pas de renseignements sur les fournisseurs de l'entreprise. L'entreprise est en contact avec de nombreux fournisseurs pour se réapprovisionner et dans ce cas, le pouvoir de négociation de chacun des fournisseurs est faible. Inversement, si le nombre de fournisseurs est faible, leur pouvoir de négociation est plus grand. Si l'entreprise effectue des achats importants avec un fournisseur, elle est moins dépendante de celui-ci. [...]