Etude de la stratégie marketing de LVMH

Extraits

[...] ETUDE DE CAS GACO 2A DEMARCHE STRATEGIQUE GENERALE LVMH LOUIS VUITTON MOËT HENNESSY IMOUNANE Mustapha VO Tiphanie MAHLOUL Tarouane RODRIGUES Francisco GACO 2A 15/04/2008 INTRODUCTION HISTOIRE 1593: Yquem 1743: Moët & Chandon 1765: Cognac Hennessy 1772: Clicquot Ponsardin 1829: Guerlain 1864: Louis Vuitton 1947: Christian Dior 1951: Givenchy 1987: LVMH AUJOURD'HUI PDG: Bernard ARNAULT CA: 16,48 milliards d'euros collaborateurs basés hors de France magasins à travers le monde ETAPE 1 : SEGMENTION STRATEGIQUE 5+1 DOMAINES D'ACTIVITES STRATEGIQUES Vins et Spiritueux : vins, champagne et spiritueux DFS.bmp Mode et Maroquinerie : prêt-à-porter, maroquinerie, chaussures, accessoires Parfums et Cosmétiques : parfums, maquillage, soins et produits de beauté Montres et Joaillerie : montres et bijoux Distribution sélective : travel retail et distribution sélective Le sixième DAS est très récent : un pôle hétéroclite ETAPE ANALYSE L'ENVIRONNEMENT 1 – Analyse sectorielle Évaluation des différents acteurs grâce au modèle des 5 forces de M. [...]

[...] En outre, LVMH continue à se développer par croissance externe. Malgré un chiffre d'affaires qui progresse, LVMH doit réagir quant à l'alourdissement de leur endettement dû à cette stratégie de croissance externe. [...]

[...] LVMH bénéficie généreusement de cette croissance grâce à la mise en place de stratégies adaptées. Ainsi le groupe LVMH a su trouver sa place sur le marché très concurrentiel du luxe. [...]

[...] Porter Intensité concurrentielle FORTE Nouveaux entrants ASSEZ FAIBLE Produits de substitution TRES FORTE Pouvoir de négociation des fournisseurs FAIBLE Pression des clients FORTE 2 – Identification des FCS Catégories de F.C.S Caractéristique du marché du luxe La position sur le marché Taille assez critique Parts de marché relativement important Avantage lié au rôle moteur de certaine grande marque La maîtrise des coûts (approvisionnement, production, commercialisation) Marché du luxe fortement concentré. création de synergies entre les métiers intégration en aval L'image, la marque et l'implantation commerciale L'Image: Produit haute qualité, rêve et plaisir La marque: Image forte,valeurs fortes,notoriété L'implantation commerciale: Distribution sélective,rareté,marketing relationnel La maîtrise technologique Créativité Innovation Maîtrise technologique La puissance financière et la rentabilité Secteur du luxe en croissance Leader attirer les meilleurs créateurs 3 – Évaluation de l'attractivité du secteur Le degré de maturité du secteur Le marché mondial du luxe estimé à 150 milliards d'euros Une conquête géographique (Chine,Russie ) Démocratisation de certains segments Clients occasionnels représentant près de 200 millions de personnes Le potentiel de développement Depuis une dizaine d'années, le secteur du luxe connaît une croissance importante les consommateurs asiatiques sont devenus des clients importants du luxe hors Asie une nouvelle clientèle à pouvoir d'achat élevé ETAPE 3 : ANALYSE DE L'ENTREPRISE Analyse des forces et faiblesses FORCES Financières Physiques et techniques Humaines Chiffre d'affaires colossal (16,48 milliards d'euros) Forte capitalisation boursière Pôle mode-maroquinerie dégage des marges considérables Patrimoine unique (statut des marques stars) Politique d'internationalisation Perception d'une excellente qualité Diversification des activités Cohabitation de différentes cultures Équipes de grands talents Renouvelle et étoffe ses équipes FAIBLESSE Endettement de 3,2 milliards d'euros Résultat moyen de la division Parfums et Cosmétiques Vulnérabilité face aux fluctuations monétaires (Yen et Dollar) Prêt-à-porter n'est pas assez rentable Faiblesse de l'horlogerie Peu de concurrents mais intensité concurrentielle très forte Réponse à la demande croissante (créer un effet de rareté) Pression de la hiérarchie Attitude déshumanisante de la part de Bernard Arnault Manque de dialogue social qui caractérise les équipes dirigeantes du groupe 2 –Identification des AC Image Notoriété Puissance financière Intensité capitalistique Innovation Maîtrise des coûts 3 –Analyse du portefeuille Matrice BCG matrice bcg Phase de maturité Ralentissement Concurrence Nature de la stratégie Optimiser Intégration verticale Innover R&D Développer Internationaliser la gamme Pays émergents ETAPE CHOIX STRATEGIQUES 1 – Stratégie de diversification DIVERSIFICATION VERTICALE Volonté du groupe LVMH de vouloir contrôler l'ensemble du circuit Intégration amont Intégration aval Pression en amont: réduction des coûts de production → utilisation des ressources dégagées DIVERSIFICATION HORIZONTALE Recherche d'équilibre du portefeuille d'activités Extension du savoir-faire dans le luxe Recherche d'une synergie des DAS → forte cohérence des DAS: luxe DIVERSIFICATION GEOGRAPHIQUE Introduction sur les marchés européens et mondiaux Internationalisation de la fonction production et commerciale → agrandir la position concurrentielle 2 - Stratégie concurrentielle STRATEGIE DE COÛTS Minimisation des coûts au niveau des investissements de fabrication, commercialisation mais aussi de fonctionnement Effet de rareté : limitation de la production → accroissement des prix et des marges LVMH est leader: il a libre de fixer des prix hauts et dégager des marges importantes STRATEGIE DE DIFFERENCIATION Stratégie marketing différencié mise en place par le PDG Produits à caractère unique et à forte valeur ajoutée Produits adaptés au besoin de chacun → gamme et communication adaptés a chaque segment La stratégie a pour intérêt de mettre en avant les besoins d'estime et de reconnaissance du consommateur 3 – Stratégie de développement STRATEGIE DE CROISSANCE INTERNE Stratégie d'innovation: pôle R&D en laboratoires implantés partout dans le monde LVMH profite de sa connaissance de la technologie: développement de DAS a potentiel de développement faible Développer sa gamme de produits de chaque marque en évitant le cannibalisme STRATEGIE DE CROISSANCE EXTERNE Contrôle d'une entreprise via la maison mère sans l'intégrer en tant que filiale Stratégie d'acquisition: appropriation des ressources et compétences de l'entreprise acquise Pionnier a utiliser cette méthode d'acquisition indirecte, ce qui leur a permit de créer un énorme conglomérat de marques But: prendre position sur le DAS Montre & Joaillerie et consolider sa position concurrentielle dans le secteur du luxe, limiter la riposte des concurrents ETAPE MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE STRUCTURE ADAPTEE A LA STRATEGIE PDG: Contrôle des performances et compétences des 6 DAS  Structure divisionnelle RESSOURCES HUMAINES Attirer les meilleurs potentiels La politique de formation et d'intégration COMMUNICATION Communication adaptée a chaque marque Offre de luxe adaptée au segment cible de clients avec des attentes importantes en terme de qualité et service CONCLUSION Le secteur du luxe est un marché en pleine croissance où les différents acteurs tentent d'accroître, ou tout du moins de conserver leur part de marché. 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