La stratégie du Groupe Carrefour

Youssef B.

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La stratégie du Groupe Carrefour

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Thèmes abordés

stratégie marketing, Carrefour, analyse interne, analyse externe, grandes surfaces, grande distribution, produits, distributeurs, Auchan, marché, prix, consommateurs, Leclerc

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Résumé du document

Fort d'un développement rapide au début des années 1960, le groupe Carrefour a su devenir, grâce à une stratégie basée sur l'internationalisation et la diversification, le N°1 de la grande distribution en Europe et le N°2 dans le monde. Mais l'apparition de la concurrence des hard discounter dans les années 90, a changé la donne. En effet, Carrefour commença alors à perdre de nombreux clients. La stratégie adoptée, basée sur une forte internationalisation(avec boulimie d'acquisitions)et une politique de prix plus vraiment adaptée, a fini en 2005 par entraîner le groupe dans une spirale infernale avec baisse des ventes, et donc des bénéfices.

Comment le groupe a t-il su modifier sa stratégie pour remonter la pente ?

Après avoir effectué un historique de Carrefour avec les principales dates clés, nous ferons un diagnostic interne du groupe, puis externe en étudiant sa position concurrentielle et sa position sur le marché du groupe.

Puis, nous verrons les différentes solutions adoptées par le groupe ces deux dernières années pour remonter la pente, et donc étudierons son repositionnement stratégique.

Sommaire

Introduction

I) Diagnostic

1. Historique

- Les années 1960
- Les années 1970
- Les années 1980
- Les années 1990
- L'année 2004
- L'année 2005

2. Analyse interne

3. Analyse externe

II) Solutions et nouvelle stratégie

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Extraits

[...] En 1985 : Lancement des produits à marque Carrefour. En 1988 : Promodès acquiert les 128 supermarchés du groupe Primistères. Lancement du slogan Avec Carrefour, je positive En 1989 : Ouverture du premier hypermarché Carrefour en Asie, à Taiwan Page 5 Les Années 90 : Les années 90 marquent le début de menaces de plus en plus fortes : plus de véritables opportunités en France, concurrence forte du hard discount. Sur un plan national, les menaces commencent à dominer les opportunités. [...]

[...] Désormais, elles doivent aussi penser à faire du volume. Une coopération des plus efficace, puisque les ventes de certains fournisseurs sont 2 fois plus fortes que chez les autres distributeurs. - alors que l'ancien patron ne jurait que par l'expansion internationale, financée par l'apport des hypers français, qui réalisaient alors la moitié des bénéfices du groupe, le nouveau PDG a décidé de cédé ses hypers au Japon, Corée, Mexique, pour ainsi être concentré sur les marchés où il peut être leader. [...]

[...] IL suffit de ne pas remplacer en totalité salariés qui quittent la branche hypermarchés chaque année. - d'effectifs en moins au siège du groupe : pour compenser la baisse des bénéfices dû à la baisse des prix, le nouveau patron taille dans les coûts : 1700 postes supprimes d'ici fin 2007, managers priés de travailler plus - Externalisation : la logistique, la gestion de la paie, l'accueil Au quartier général et l'informatique sont désormais assurées par des prestataires extérieurs Page 18 Les résultats et la mise en place de cette nouvelle stratégie ne se sont pas laissés attendre : - La progression des ventes est la plus forte des 5 dernières années - Le groupe gagne des parts de marché en France de manière régulière - Au-delà du prix, les clients demandent du choix, une marque reconnue . [...]

[...] Autant dire dans un avenir proche . Nature de la concurrence : - Une différenciation horizontale : o Par la localisation géographique o Permettant de relâcher la concurrence - Renforcée par des stratégies de différenciation : o Accroître les coûts de changement de distributeur : carte de fidélité, bons d'achats - et par les MDD 12 Page 13 Pour illustrer cela, nous allons utiliser le modèle de Porter : Pouvoir de négociation fournisseur Nouveaux entrants Concurrence interne Substitution Pouvoir de négociation client Nouveaux entrants : Sur le secteur de la distribution, les barrières à l'entrée sont relativement élevées du fait de la très forte concurrence. [...]

[...] - réduire les coûts : C également le leitmotiv du nouveau plan de redressement. Ceci se matérialise de différentes façons : - les dirigeants aux même ont été priés de réduire leurs coûts, avec pour commencer l'abandon leurs bureaux de prestige à proximité du trocadéro. A la fin de l'été, ils ont rejoint les autres salariés dans un immeuble anonyme à Levallois-Perret. - Dans les magasins, le dégraissage avait commencé dès le début 2005. Objectif : réduire de 20% les heures travaillées. [...]

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